Liderlik Araşdırmalarına Davranış Yanaşması çərçivəsində Nəzəriyyələrin Nəzərdən Keçirilməsi

2024 Müəllif: Harry Day | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 15:39

1950 -ci illərdə. Liderlik xüsusiyyətlərinin nəzəriyyələrinin əsas çatışmazlığını - məqsədyönlü liderlik təliminin mümkünsüzlüyünü aradan qaldırmaq cəhdinə əsaslanan liderliyi öyrənmək üçün davranışçı bir yanaşma yaradıldı. Əgər xüsusiyyət nəzəriyyəsi liderlik keyfiyyətlərinin fitri təbiətini və buna görə də liderin özünəməxsusluğunu irəli sürmüşdürsə, davranışçılığa əsaslanan davranış yanaşması liderliyin sadə davranış təzahürləri məcmusu olduğunu irəli sürmüşdür. Şəxsi keyfiyyətləri əvəz etsək, yəni. obyektiv olaraq müşahidə edilə bilən hadisələr olan davranış təzahürlərində birbaşa müşahidə edilə bilməyən xüsusiyyətlər, o zaman heç bir şey müəyyən bir davranış aktını öyrənməyimizə və onu başqa bir şəxsə bacarıq olaraq ötürməyimizə mane olmayacaqdır. Beləliklə, davranış yanaşması liderliyin öyrədilə biləcəyini sübut etdi və bir liderin öyrədilə bilən davranış təzahürlərinə davranış və ya liderlik tərzi deyilirdi. Üstəlik, tədqiqatçılar, bu yanaşma çərçivəsində, liderlərin davranışlarının bütün növ və üsullarından ən yaxşısını seçə biləcəyinə və buna görə də ən təsirli liderlik tərzinin modelləşdirilə biləcəyinə inanırdılar.

Liderlik üslubu anlayışı

Yuxarıda təsvir etdiyimiz davranış tərzi anlayışı tək deyil. Əksinə, bu məsələnin təfsiri ilə bağlı çoxlu fikirlər var, xüsusən də liderlik tərzini belə başa düşmək olar:

1. Sistemli olaraq istifadə olunan qərar qəbul etmə üsulları toplusu (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova və s.).
2. Tabeçiliyinə təsir edən davamlı metod və üsullar, yəni ünsiyyət tərzi (Michael Mescon).
3. Müəyyən fəaliyyət metodlarının seçimini təyin edən bir liderin şəxsi keyfiyyətləri (D. P. Kaidalov və E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Menecerin tabeliyində olanlara münasibətdə riayət etdiyi bir sıra norma və qaydalar (J. Purcell).
5. İstehsal vəzifələrinə və ya komandadakı münasibətlərə yönəlmə (F. Fiedler).
6. İnsan təbiəti haqqında fikirlər (D. MacGregor).

Liderliyin öyrənilməsinə davranış yanaşması çərçivəsində klassik nəzəriyyələrin nəzərdən keçirilməsi

Bu liderlik tərzi ideyasını möhtəşəm adlandırmaq mümkün olsa da, çoxlu imkanlar və böyük bir araşdırma sahəsi açdığı üçün, düşünsəniz, əvvəllər təsirli liderliyə çatmağın yeganə yolu ya insanları seçmək idi. şəxsiyyət testlərindən istifadə edərək liderlik qabiliyyəti olmayanları yoxlamaq və ya hər şeyi öz -özünə buraxmaq (lider özünü göstərəcək), sonra bu yanaşmanın gəlişi ilə liderləri doğru yerlərdə öyrətmək mümkün oldu. Bununla birlikdə, yeni imkanların kəşfi ilə modelləşdirmə meyarlarının yaradılması, habelə modelləşdirmə obyektinin seçilməsi kimi yeni fundamental problemlər də açıldı. Liderliyi modelləşdirmədən əvvəl bunun nə olduğunu, bu mövzunun davranış təzahürlərindən hansının liderlik olduğunu, hansının olmadığını başa düşmək lazımdır. Nəticədə, hamısı tabeliyində olanlar ilə rasional qarşılıqlı əlaqəni modelləşdirməyə və liderlik nəzəriyyələrini yaratmağa başladı, ancaq sözün sosial-psixoloji mənasında liderlik deyil.

Liderlik üslubunun ən ilk araşdırmalarından biri R. M. R. M. Stogdill [1], məktəbəqədər liderlərdə üç üslub aşkar edildikdə:

1. instrumental (başqalarını konstruktiv oyunlara cəlb etmək);
2. sosial (əməkdaşlığa yönəlmiş);
3. qanqster (lider şəxsi məqsədlərinə gücün və başqalarına qarşı hörmətsizliyin köməyi ilə çatdı).

Lewin, Lippitt və White [2] liberal, demokratik və avtoritar liderlik üslublarını araşdırdılar.

1. Avtoritar lider bütün qərarları verir və tabeliyində olanların bu prosesə təsir etməsinə icazə vermir; lider ehtiyaclarına biganədir.
2. Demokratik lider müxtəlif məsələləri həll edərkən tabeliyində olanlarla məsləhətləşir və qərar vermə prosesinə təsir etməsinə imkan verir; bu üslub tabeçiliyindən gələn təşəbbüsü təşviq edir və onlarla ünsiyyət bərabər səviyyədə baş verir.
3. Liberal lider, tabeliyində olanlara tam olaraq muxtariyyət verməsinə imkan verir, nadir hallarda onlara nəzarət edir, taktiki qərarlar qəbul etmək imkanı verir; bu yanaşma ilə tabeliyində olanlar öz məqsədlərini qoyur və buna çatmaq üçün çalışırlar, idarəçi isə ofisindən çıxmır.

Qeyd etmək lazımdır ki, son vaxtlar liberal üslub heç bir əməli fəaliyyət göstəricisi kimi görünmür. Əksinə, bu, liderin insanları idarə etməkdən tamamilə imtina etməsi kimi qəbul edilir.

Bu təcrübə təşkilatlarda liderlik mövzusunda bir araşdırma olmasa da (vurğulanan üslublar uşaqların və onlara baxanların müşahidələrinin nəticəsidir), təşkilat liderliyinə işarə təşkilat psixologiyasında bir çox tədqiqatçıların diqqətini çəkdi və indi bu təcrübə nəzərdən keçirilir. sənayedə bir klassik.

Daha sonra bir çox tədqiqatçı Lewin təsnifatına əsaslanaraq liderlik üslubları problemini inkişaf etdirdi.

Bu tədqiqatçılardan biri də R. Likert idi. Həmkarları və Michigan Universiteti ilə birlikdə yüksək məhsuldarlığı olan qrupları və aşağı məhsuldarlığı olan qrupları müqayisə edən tədqiqatlar aparıb [3]. Araşdırmalar nəticəsində performans fərqinin liderlik tərzindən qaynaqlandığı qənaətinə gəldilər. Menecerin işə və ya tabeçiliyə konsentrasiyasına görə dörd liderlik üslubu müəyyən edilmişdir.

1. İstismarçı-avtoritar üslub (sistem 1). Tabeliyində olanlara etibar yoxdur. Motivasiya cəza, təhdid və təsadüfi mükafatlara əsaslanır. Məlumat axını yuxarıdan aşağıya yönəldilir və tabeliyində olanlardan gələn məlumatlar qeyri -dəqiq və təhrif olunur. Qərarlar, tabeliyində olanların fikirləri nəzərə alınmadan verilir.
2. Xeyirxah avtoritar (sistem 2). Liderlər tabeçiliyində olanlarla avtoritar münasibətlər qururlar, ancaq qərar qəbul etmə prosesində məhdud iştiraka icazə verirlər. Tabeliyində olanlar təşkilatın işlərində özünəməxsusdur. Mükafat sistemi daha inkişaf etmiş, məlumat axını daha yaxşı təşkil olunmuşdur. Liderin tabeçiliyinə olan münasibəti özbaşına olmaqdan daha çox paternalistdir. Əlaltıların fikirlərindən istifadə etmək mümkündür.
3. Demokratik məsləhətçi (sistem 3). Lider tabeliyində olanlara inam göstərir. Ünsiyyət ikitərəfli şəkildə baş verir. Strateji qərarlar yuxarıda verilir, lakin bir çox taktiki qərarlar tabeliyində olanlar tərəfindən verilə bilər.
4. İştirakçı üslub (sistem 4). Bütün qərarlar qrup tərəfindən verilir. Liderlər tabeçiliyinə tam etibar edirlər. Tabeliyində olanlarla münasibətlər mehriban və məxfidir. Liderlər insan mərkəzlidir.

Araşdırma əsnasında Likert yüzlərlə menecerdən müsahibə aldı və təkcə öz modelini təsdiqləməyə çalışmadı, həm də ən təsirli üslubun iştirakçı stil olduğunu sübut etdi.

Muczyk və Reimann (1987) öz məqalələrində [4] əslində iki ölçü olduğunu müdafiə etdilər: tabeliyində olanların qərar qəbul etməsinə icazə vermə dərəcəsi (avtoritar-demokratik ölçü) və menecerlərin tabeçiliyinə göstərdikləri dərəcə. işin necə ediləcəyi (liberal-direktiv ölçü). Bu ölçülər müstəqil olaraq nəzərdən keçirilsə, liderləri əsasən dörd növdən birinə aid edə bilərik: direktiv avtokrat, liberal avtokrat, direktiv demokrat, liberal demokrat.

Levinə bənzər başqa bir təsnifat Douglas McGregor tərəfindən X və Y nəzəriyyələrində irəli sürülmüşdür [5].

X nəzəriyyəsi güc və nəzarətin əhəmiyyətli mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. Ona görə: bir insan tənbəldir, işləməyi sevmir; ambisiyadan məhrumdur, məsuliyyətdən qaçır, rəhbərliyə üstünlük verir. Buna görə, tabeçiliyinə motivasiya vermək üçün məcburetmə və təhdid üsullarından istifadə edərək avtoritar idarəetmə tərzi tələb olunur.

Y nəzəriyyəsi güman edir: səlahiyyətlərin verilməsi; komandada münasibətləri yaxşılaşdırmaq; ifaçıların motivasiyasını və psixoloji ehtiyaclarını nəzərə alaraq; əsərin məzmununu zənginləşdirmək. Aşağıdakı binalara əsaslanır: əmək insan üçün təbii bir prosesdir; bir şəxs məsuliyyət və özünü idarə etməyə çalışır; yaradıcı həllər verməyi bacarır. Müvafiq olaraq, nəzəriyyə işçinin təşəbbüskarlığını təşviq etməklə demokratik idarəetmə üslubunun istifadəsini nəzərdə tutur.

Likert, Michigan Universitetində araşdırma apararkən, Ralph Stogdill Ohio Dövlət Universitetində araşdırmalara rəhbərlik etdi.

1945 -ci ildən başlayaraq bir qrup elm adamı, liderləri ya işə, ya da insanlara yönəlmiş şəxslərə bölmək anlayışında bir səhv olduğunu təyin etdi. Əsas tapıntıları, insanların həm iş yönümünü, həm də insan yönümünü birləşdirə bilməsidir.

Liderin davranışının iki parametrə görə təsnif edildiyi bir sistem hazırladılar: struktur və tabeçiliyə diqqət.

Quruluş, liderin qrupun fəaliyyətini və onunla əlaqəni planlaşdırdığını və təşkil etdiyini nəzərdə tutur. Bura aşağıdakı lider davranış növləri daxil ola bilər: rolları tabeliyində olanlar arasında bölüşdürür; tapşırıqları cədvəlləşdirir və onların yerinə yetirilməsi üçün tələbləri izah edir; iş qrafiki hazırlayır və tərtib edir; işin icrasına yanaşmaları inkişaf etdirir; tapşırığın yerinə yetirilməsindən narahat olduğunu bildirir.

Tabeçiliyə diqqət, ən yüksək səviyyəli ehtiyaclara müraciət edərək insanlara təsir etməyi, etibar və hörmətə əsaslanan əlaqələr qurmağı nəzərdə tutur. Burada liderin bu cür davranışı özünü göstərə bilər: ikitərəfli ünsiyyətdə iştirak edir; tabeliyində olanların qərar qəbul etməsində iştirak etməsinə icazə verir; dostcasına ünsiyyət qurur; tabeliyində olanların işlə əlaqədar ehtiyaclarını ödəmələrini təmin edir.

Yuxarıdakı yanaşma "Liderlik Şəbəkəsi" [6] adlanan Robert Blake və Jane Mouton modelində hazırlanmışdır. Liderlik üslublarını bir insana qayğı və istehsal üçün qayğı meyarına görə təsnif etdilər. Meyarların hər biri 1 -dən 9 -a qədər bir miqyasdadır. Liderlik tərzi hər iki meyarla müəyyən edilir; koordinat oxunda iki dəyərin kəsişməsi, buna görə liderlik üslubları tərəzidə əldə edilən dəyərə uyğun olaraq nömrələnir:

1.1. İbtidai liderlik. İşdən çıxarılmayacaq işin keyfiyyətinə nail olmaq üçün menecerdən minimum səy tələb olunur. Menecer həm tabeçiliyinə, həm də istehsal prosesinə soyuq münasibət göstərir. Bir menecerin hər zaman bir mütəxəssisin köməyinə müraciət edə biləcəyinə inanır. İşlərin bu cür aparılması münaqişələrin, problemlərin qarşısını almağa kömək edir, liderin öz işi üçün əlverişli şərait yaradır. Ancaq bir qayda olaraq belə bir meneceri lider adlandırmaq olmaz.

1.9 Sosial liderlik. Menecer əlaqələrə diqqət yetirir, lakin istehsalın səmərəliliyinə az əhəmiyyət verir. Əlaltıların ehtiyaclarına xüsusi diqqət yetirilir. Bu cür menecerlər müvəffəqiyyətin əsasını komandada güvən və qarşılıqlı anlaşma mühitini qorumaqda görürlər. Tabe olanlar belə bir lideri sevirlər və çətin anlarda ona dəstək olmağa hazırdırlar. Bununla birlikdə, həddindən artıq cəlbedicilik əksər hallarda liderin düşünülməmiş qərarlar qəbul etməsinə gətirib çıxarır və buna görə istehsal əziyyət çəkir.

9.1 Səlahiyyətli Liderlik. Lider bütün diqqəti işin səmərəliliyinə yönəldir, eyni zamanda ictimai fəaliyyətdən imtina edir, çünki onun fikrincə, bu, onurğasızlığın təzahürüdür və orta nəticələrə gətirib çıxarır. Belə bir lider hesab edir ki, qərarların keyfiyyəti tabeliyində olanların iştirak dərəcəsindən asılı deyil. Üslubun müsbət cəhətləri yüksək məsuliyyət, iş qabiliyyəti, təşkilatçılıq qabiliyyəti və liderin zəkasıdır. Ancaq belə bir menecer tez -tez tabeliyində olanlardan çox məsafə saxlamağa çalışır, buna görə qarşılıqlı anlaşma itirilir və intizam yalnız qənaətbəxş səviyyədə qurulur.

5.5. İstehsal və əmr idarəçiliyi. Burada səmərəlilik və komandadakı əlaqələr arasındakı tarazlıq sayəsində məqbul bir vəzifə keyfiyyəti əldə edilir. Belə bir menecer güzəştə getməyi ən yaxşı həll yolu hesab edir. Qərarlar lider tərəfindən verilməlidir, ancaq tabeçiliyin iştirakı ilə. Üslubun müsbət xüsusiyyətləri bunlardır: davamlılıq, müxtəlif cəhdlərin uğuruna maraq, qeyri-standart düşüncə, mütərəqqi fikirlər. Bununla belə, belə bir üsluba sahib olan firmaların rəqabət qabiliyyəti bəzən kollektiv həyatın bəzi aspektləri ilə yanaşı, çox şey arzulayır.

9.9. Komanda Liderliyi. Lider tabeçiliyinə olan diqqəti və səmərəliliyinə vurğu edərək, yüksək mənəviyyat və məhsuldarlığı təmin edərək, tabeliyində olanların təşkilatın məqsədlərinə cəlb edilməsinə nail olur. Üstəlik, məhsuldarlığı artırmağın ən yaxşı yolu, tabeliyində olanların qərar qəbul etmə prosesinə aktiv şəkildə cəlb edilməsi hesab olunur. Bu, işçilərin məmnuniyyətini artırmağa və istehsal prosesinin səmərəliliyinə təsir edən nüansları nəzərə almağa imkan verir.

Liderlik üslublarının müasir təsnifatları

Müasir yanaşmalar arasında lider davranışının aşağıdakı modellərini müəyyən edən I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) tərəfindən liderlik üslublarının təsnifatını adlandırmaq olar.

1. Patriarx. Şərtsiz səy tələb olunan tabeliyində olanların fəaliyyətinin bütün aspektlərinə tam nəzarət edir. Tabe olanlar qərarların hazırlanmasında iştirak etmirlər.
2. Quş dəvəquşu. Vəziyyətinə diqqət yetirir, münaqişələrdən qaçmağa çalışır, fikir ayrılıqlarından qorxur. Lider yüksək bacarıq səviyyəsi ilə xarakterizə olunur; lakin təşəbbüskarlığı və çevikliyi olmadığı üçün köməkçi roluna daha uyğundur.
3. Fərdiyyətçi. Hər şeyi özü etməyə çalışır; tabe olanlar ümumiyyətlə hər hansı bir təşəbbüsdən məhrum olurlar, işə tez maraqlarını itirirlər.
4. Pedant. Hər şeyi ətraflı bilmək istəyir, kollektiv qərar qəbul etməsinə qarşıdır, heç kimə güvənmir.
5. Siyasətçi. Öz fikrinə sahib olduğunu göstərmir, atmosferi yaxşı hiss edir.
6. Vasitəçi. İnsanları tanıyır, ünsiyyət qurur, qrup qərarlarının qəbul edilməsinin və birgə yaradılmasının tərəfdarıdır. Güzəştə meylli, iradə göstərə bilmir.
7. Çalışqan bir qunduz. Özü və başqaları üçün bir fəaliyyət planı hazırlayır, fəaliyyətin uğurunu sırf rəsmi göstəricilərə görə qiymətləndirir. Yüksək nəticələrə diqqət yetirilmir. Onun üçün əsas şey iş prosesinin özüdür.

M. James (M. James) mənfi liderlərin təsnifatını hazırladı:

1. Həddindən artıq tənqidi lider. O hesab edir ki, tabeliyində olanlardan nəticə əldə etmək yalnız daim narazılıq göstərməklə mümkündür. Həddindən artıq tənqid insanların qabiliyyətlərinə olan inamını sarsıdır, münasibətləri pozur, inamı zəiflədir və narazılığı artırır.
2. Həddindən artıq "paternalist" bir lider. Əlaltıları çətinliklərdən qoruyur, iş keyfiyyətlərinin inkişafını maneə törədir, məsuliyyətdən azad edir.
3. Ardıcıl olmayan lider. Çox vaxt qərarlarını dəyişir və ya əvvəllər göstərilən tələblərin əksinə olaraq, əldə edilməsi nəzərdə tutulmayan bu nəticələrə görə məsuliyyət daşıyır.
4. Birbaşa rəhbərlikdən yayınmaq. Səlahiyyət və məsuliyyəti tabeçiliyinə verməyə çalışır.
5. "Həddindən artıq təşkilatlanmış" lider. Onun üçün yeganə dəyər işin müəyyən edilmiş standartlara uyğun yerinə yetirilməsidir. Bütün səylər işin tənzimlənməsinə verilir, buna görə menecerin onu həyata keçirməyə vaxtı yoxdur. Stil, tabeliyində olanları işə laqeyd edir, baxmayaraq ki, menecerlərin özləri dost və köməkçi olurlar.
6. Bütün problemləri əhatə etməyə çalışan bir lider. Narahatlıq mühiti yaradır, tabeçiliyində gözlənilməz tələblərə davamlı hazırlıq səbəbiylə etibarsızlıq və gərginlik hissi yaradır.

Rusiyada Liderlik Stilləri Araşdırması

Rus psixoloqu A. A. Ershov, menecerin istiqamətini vurğulayaraq: səbəbə; psixoloji iqlim haqqında; özümə; rəsmi tabeçiliyə [7].

Eyni zamanda, müəyyən bir lider yalnız bir üslubla məhdudlaşa bilməz, vəziyyətdən asılı olaraq dördünü də istifadə edə bilər. Rəhbərin qərar verdiyi bir vəziyyətdə özünə və ya rəsmi tabeçiliyə yönəlmə, bəzi xarici təsnifatlardan daha reallığı əks etdirir.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov rəhbərliyin beş üslubunu təklif edir: uzaqdan, təmasda, hədəfi təyin etməkdə, tapşırmaqda və problemi təşkil etməkdə [8]. Müəlliflərə görə, hər biri liderin şəxsiyyətini və insanlarla işinin təşkilati prinsiplərini uyğun şəkildə xarakterizə edir.

A. L. Zhuravlev və V. F. Rubakhin rəhbərliyin yeddi əsas üslubunu ayırır: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal və qarışıq.

Davranış yanaşmasının tənqidi

Davranış yanaşmasını tənqid edən əsas məqamlar aşağıda veriləcəkdir.

Səbəb problemi. Davranış yanaşması, əksər hallarda, liderin üslubunun işçilərin fəaliyyətinə və ya motivasiyasına təsir etdiyi ehtimalına əsaslanır. Ancaq eyni zamanda liderlik üslublarının əksər tədqiqatları kəsişmə metodu ilə aparılmışdır: liderlik tərzi və asılı dəyişən (performans, məmnunluq) haqqında məlumatlar eyni vaxtda toplanır və sonra aralarında korrelyasiya qurulur. Ancaq dəyişənlərin korrelyasiyası onların arasında səbəbli bir əlaqənin olması demək deyil. Bu səbəbdən liderlik üslubunun performansı təyin etdiyi və səbəbliliyin yalnız uzunlamasına tədqiqatlarda qurula biləcəyi mübahisə edilə bilməz.

Greene (1975) belə bir araşdırmanın müəllifidir. Xüsusilə, lider davranışının təsirini bir aylıq fasilələrlə dörd dəfə ölçdü. Nəticələr, tabeçiliyində diqqətli olan liderlərin daha çox məmnunluq yaşadığını və məhsuldarlığının liderin davranışına təsir etdiyini göstərdi. tabeçiliyinin zəif performansı lideri bir quruluş tərzinə müraciət etməyə məcbur etdi. Araşdırmanın nəticələri, əvvəllər düşünüldüyü kimi, əksinə deyil, liderlik tərzinə təsir edən məhsuldarlığın olduğu qənaətinə gəldi.

Qrup problemi, davranış yanaşması çərçivəsində toplanan məlumatların əksəriyyətinin ayrı -ayrı işçilərin orta cavabları olması ilə özünü göstərir, liderlik fenomeninin özü isə liderlə qrup arasındakı əlaqənin öyrənilməsini əhatə edir. Nəticədə, tədqiqatçılar fərdi qrup üzvləri olan bir liderin fərqli davranacağını qəbul etməkdən çəkinirlər. Bəzi tədqiqatlar göstərir ki, öyrənənlərin fərdi cavabları məmnunluqlarını və rollarını başa düşmələrini daha yaxşı proqnozlaşdıra bilər (Katerberg & Horn, 1981).

Qeyri -rəsmi liderlik. Demək olar ki, geniş yayılmış liderlik üslubları ilə bağlı xarici araşdırmalar qeyri -rəsmi liderlik problemini gözardı edir. Ancaq işçilər tez -tez lider olmayan birini lider olaraq tanıyırlar. Buna görə də, bu cür tədqiqatlar "səhv" modelləşdirmə obyektinə yönəldilə bilər.

Vəziyyətin təhlili olmaması. Bu yanaşmanın əsas çatışmazlığı vəziyyət amillərinin nəzərə alınmamasıdır. Liderlik üslubunun seçiminə təsir edən bir çox belə ətraf mühit dəyişənləri var, məsələn; təşkilati quruluş, tabeçiliyin xüsusiyyətləri və daha çox. Üstəlik, müəyyən bir üslubun effektivliyi vəziyyətdən asılı ola bilər, yəni. Demokratik liderlik üslubunun ən təsirli olduğunu deyə bilmərik, yalnız bu üslubun müəyyən bir vəziyyətdə üstünlük verildiyini və məsələn, avtoritar bir üslubun da təsirli olacağını söyləyə bilərik, ancaq fərqli bir vəziyyətdə.

Yuxarıdakı problemlərə daha bir neçə problem əlavə edilə bilər.

Şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin təhlilinin olmaması. Davranış yanaşmasının bir zamanlar şəxsiyyət xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi ilə əlaqədar inqilabi xarakter daşımasına baxmayaraq, bu, sonuncunun düzgünlüyünü tamamilə istisna etdiyi anlamına gəlmir. Tədqiqatçılar liderin davranışını şəxsiyyət xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq təcrid olunmuş bir şey kimi görürlər. Ancaq əslində bu iki şeyi ayırmaq olmaz, xüsusən də qeyri -rəsmi liderlikdən danışırıqsa. Bir insanın bu və ya digər davranışı nümayiş etdirə biləcəyi dərəcəsi onun şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır. Məsələn, bir introvert, əvvəlki təhsildən asılı olmayaraq, insanlarla ünsiyyət qurmaq ekstrovertdən daha çətin olacaq. Əlbəttə ki, yalnız rəsmi qarşılıqlı əlaqəyə gəldikdə, bu səhv hesablama özünü o qədər də güclü hiss etmir, amma liderliyi sosial-psixoloji fenomen hesab etdikdə, liderlik üslubuna daha çox parametrləri və qeyri-rəsmi qarşılıqlı əlaqə yollarını daxil etdikdə, bu çatışmazlıq dərhal gözlərə girir.

Aydın meyarların olmaması. Başqa bir problem, "davranış" ifadəsinin yaxşı anlaşılmamasıdır. Bəlkə də bu, sadəcə əzələ sancmalarının və ya mövzunun daxili (idrak və emosional) işlərinin birləşməsidir. Birinci halda, davranış asanlıqla modelləşdirilirsə və biz sadəcə onu kopyalayırıqsa, heç kim daxili işi modelləşdirmək üçün ideal kriteriyalarla çıxış etməmişdir, baxmayaraq ki, NLP və Nöropsikologiya nümayəndələrinin bu mövzuda yaxşı irəliləyiş əldə etdiklərini qeyd etmək lazımdır.

Müəllifə görə, ən vacib problemin üzərində dayanaq - bu səbəbli əlaqənin olmaması və ya daha sadə desək, modelləşdirmə obyektinin anlaşılmamasıdır. Hal -hazırda çoxlu davranış liderlik modelləri yaradılmışdır, lakin onlarda nəyin modelləşdirildiyi sirr olaraq qalır. Daha doğrusu, bu modellərin əksəriyyəti menecerlə tabeçiliyin rasional qarşılıqlı təsir yollarını təsvir etmək üçün yaradılmışdır, lakin başqa heç nə yoxdur. Liderliyi bir insanda müəyyən bir fəaliyyət üçün daxili motivasiya yaratmaq bacarığı olaraq başa düşürüksə və bunu belə başa düşmək lazımdırsa, praktik olaraq heç bir davranış anlayışı bu prosesi izah etmir. Buna görə də rus ədəbiyyatında "liderlik" və "liderlik" anlayışlarının bu qədər ciddi şəkildə ayrılmasını müşahidə edirik ki, bu da rus müəlliflərinin bu sahənin öyrənilməsində böyük uğurlar əldə etməsinə imkan yaradır.

Hər halda, yuxarıda göstərilən çatışmazlıqlar səbəbindən davranış yanaşması bu qədər aktuallığını itirdi və onun yerini sistem yanaşması və situasiyalı liderlik nəzəriyyələri aldı.

Biblioqrafik siyahı

1. Stogdill R. Liderlik kitabçası: nəzəriyyə və araşdırma sorğusu. - N. Y.: Azad Mətbuat, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ağ Ralf. "Eksperimental olaraq yaradılan sosial iqlimlərdə təcavüzkar davranış nümunələri" // Sosial Psixologiya jurnalı. 1939. s. 271-301.
3. Likert R. Yeni idarəetmə nümunələri. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO, Effektiv Liderliyə Bir Əlavə olaraq // İdarəetmə Akademiyası. 1989. - Xeyr. 3, səh. 131-138.
5. McGregor D. Müəssisənin İnsan tərəfi. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Elmi liderlik üsulları. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s. 155-162.
7. T. V. Bendas Cins Psixologiyası: Dərslik. - SPb.: Peter, 2006.- s. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Liderlik və liderliyin stres altında qrup dinamikasına təsiri. // Liderlik və liderlik. - L.: LDU, 1979.