Transformasiya Liderliyinin Psixoloji Mexanizmləri

2024 Müəllif: Harry Day | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 15:39

Böyük insan nəzəriyyəsindən transformasiya liderliyi (Lao Tzu, Konfutsi, Aristotel, Platon və digər qədim müəlliflərin yazılarında qeyd olunmuşdur). Bu nəzəriyyə elmi cəhətdən T. Karlyle və F. Galtonun əsərlərindən qaynaqlanan xüsusiyyətlər nəzəriyyəsində təcəssüm olunur.

Bu nəzəriyyələrin mahiyyəti bir liderin bənzərsizliyi və fitri liderlik keyfiyyətlərinin postulatında yatır. Lider yetişdirilə və formalaşa bilməz; lider yalnız doğula bilər. Beləliklə, bu nəzəriyyə, təsirli bir liderə xas olan müəyyən bir keyfiyyətlər dəstini tapmaq və öyrənməkdə daha da inkişaf etdi.

Ancaq xüsusiyyətlər nəzəriyyəsi başqa bir sahə - xarizmatik liderlik nəzəriyyəsini meydana gətirdi. Bu nəzəriyyə çərçivəsində bir insanı lider edən yalnız bir keyfiyyətdən bəhs edildi - xarizma. Bu anlayış Müqəddəs Kitabda qeyd olunur. Termin ənənəvi anlayışı fərdin idarə etmək taleyinin olduğunu və buna görə də missiyanın həyata keçirilməsində ona kömək edən bənzərsiz keyfiyyətlərə sahib olduğunu "yuxarıdan" bəxş etdiyini güman edirdi.

Bu anlayış ilk dəfə elmi istifadəyə Max Weber tərəfindən gətirildi. Weberə görə, "xarizma" Allahın bəxş etdiyi bir keyfiyyət adlandırılmalıdır. Bir insanın başqaları tərəfindən fövqəltəbii xüsusiyyətlərə sahib olduğunu qəbul etməsi onun sayəsindədir. Weberə görə, itaət rasional düşüncələrdən, vərdişlərdən və ya şəxsi rəğbətdən irəli gələ bilər. Beləliklə, müvafiq olaraq üç növ liderlik fərqlənir: rasional, ənənəvi və xarizmatik [21].

Weberin işlərindən sonra xarizma anlayışı üzərində araşdırmalar davam etdi. Xarizmanın ekzotik dini anlayışları da ortaya çıxdı [3]. Xarizmanın istifadəsinin mənfi nəticələri və nevrotik mexanizmləri üzərində tədqiqatlar aparılmışdır [8]. Nəhayət, bir çox sosioloqlar xarizmanın cəmiyyət həyatındakı mənasını təyin etməyə çalışdılar [11; 22]. Bütün bunlara baxmayaraq, xarizma fövqəltəbii bir şeylə əlaqəli mücərrəd bir anlayış olaraq qaldı və özünü açıq bir elmi əsaslandırmağa borc vermədi.

Weber'i xarizmanın dini mənşəyindən çıxmadığını tənqid edən Jean Blondel ilə yeni bir dövr başladı. Blondelə görə xarizma, özünüzü formalaşdıra biləcəyiniz bir keyfiyyətdir.

Bundan əlavə, bu keyfiyyəti mistik məzmunla dolu real şəxsi keyfiyyət deyil, dərk edən subyektlərin gözündə sadə bir görüntü hesab edən uydurma xarizma anlayışı [13] ortaya çıxır. Bir çox müəllif karizmanın təlim vasitəsilə necə inkişaf etdirilə biləcəyindən bəhs etmişdir.

Beləliklə, xarizma, xarizmatikanın davranışlarını və şəxsi keyfiyyətlərini təhlil edərək obyektiv şəkildə təsvir edilə bilən hadisələr kateqoriyasına keçdi (belə təsvirlərdən birini, məsələn, Robert House nəzəriyyəsində [18] tapmaq olar).

Transformasiya liderliyi nəzəriyyəsi

İlk dəfə olaraq "transformasiya liderliyi" termini J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Ancaq bu konsepsiya James MacGregor Burns tərəfindən 1978 -ci ildə yazdığı "Liderlik" kitabında hazırlanmışdır. J. M. -yə görə. Burns, transformasiya liderliyi xüsusi bir şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin məcmusu deyil, bir liderin və izləyicisinin müəyyən bir şəkildə qarşılıqlı əlaqədə olması, bir -birini daha yüksək motivasiya və şəxsi / mənəvi inkişaf səviyyəsinə qaldırmasıdır. Bunun üçün liderlər insanların ən yüksək ideallarına və dəyərlərinə üz tutur və onları da həyata keçirirlər.

J. M. Burns, əslində, real liderliyin yalnız xarici mühitdə dəyişikliklər törətdiyini və müəyyən məqsədlərə çatmağınıza imkan vermədiyini, həm də bu prosesdə iştirak edən insanların şəxsiyyətini dəyişdirdiyini qeyd edən ilk şəxs oldu.

Berns'in davamçısı Bernard Bass, liderliyi, transformasiya edən bir liderin izləyicilərinə necə təsir etdiyi kontekstində araşdırdı. O, bu cür təsirin üç yolunu müəyyən etdi: ardıcılların vəzifənin dəyərinə dair məlumatlılığını artırmaq; izləyicilərin diqqətini öz maraqlarına deyil, qrupun məqsədlərinə yönəltmək; ən yüksək səviyyəli ehtiyacların aktivləşdirilməsi.

J. M -dən fərqli olaraq. Liderin şəxsiyyəti ilə ən yüksək dəyərləri ayrılmaz bir şəkildə əlaqələndirən Burns, bu vəziyyəti əxlaqsız bir şey kimi qəbul etdi və bununla da liderlik etikası məsələsini gündəmə gətirdi.

Transformasiya liderliyi dörd əsas komponentdən ibarətdir [6]:

1. Karizma və ideallaşdırılmış təsir. Liderin davranışının cəlbediciliyinin dərəcəsidir, buna görə ardıcılları onunla eyniləşdirirlər. Xarizmatik bir lider, xüsusi duruşlar və jestlərdən istifadə edərək özünə inam nümayiş etdirir və beləliklə, emosional qavrayış səviyyəsinə müraciət edir. Liderin özünün hər bir hərəkətində nümayiş etdirdiyi müəyyən dəyərlərə və ideallara sahib olması halında bu cür davranışın həyata keçirilməsi mümkündür.
2. İlhamverici motivasiya. Bu, bir liderin öz vizionunu izləyicilərinə ilham verən bir şəkildə çatdırma dərəcəsidir. Liderlər daha yüksək davranış standartları quraraq, vəzifənin mənasını və onun yerinə yetirilməsi ilə bağlı optimist gözləntiləri bildirərək onlara meydan oxuyurlar.
3. İntellektual stimullaşdırma. Lider, işçiləri təsəvvürlərindən istifadə etməyə, özləri haqqında düşünməyə və ümumi problemləri həll etmək üçün yeni yaradıcı yollar axtarmağa təşviq edir. Bir vizyonun köməyi ilə izləyicilərinə hər bir fərdin öz fəaliyyətini həyata keçirəcəyi ümumi bir şəkil və çərçivə çatdırır.
4. Fərdi yanaşma. Bir liderin hər bir fərdin ehtiyaclarını, istəklərini və dəyərlərini dinləmə dərəcəsidir. Lider eyni zamanda hər bir fərdin ümumi işə verdiyi töhfəni tanıyır və mükafatlandırır.

Liderin davranışı müxtəlif duyğu və hisslərə malikdir. Xüsusilə ilham verən motivasiya prosesi həvəs, nikbinlik və həyəcanla xarakterizə olunur; ideallaşdırılmış təsir üçün - qətiyyət, inam və qürur; intellektual stimullaşdırma üçün - sevməmək, meydan oxumaq və qəzəblənmək; fərdi yanaşma üçün - rəğbət, qayğı və sevgi [8]. Transformasiya liderləri həm müsbət, həm də mənfi emosiyalardan istifadə edərək izləyicilərini şəxsi maraqlarını aşmağa və qrupun xeyrinə çalışmağa həvəsləndirə bilərlər. Araşdırma nəticələrinə görə, transformasiya edən liderlər transformasiya olunmayanlardan daha çox müsbət emosiyalar ifadə edirlər [5; 12].

Transformasiya liderliyində məlumatlılığa çox diqqət yetirilir. Zehinlilik bir tərəfdən liderin hisslərinə, hərəkətlərinə və düşüncələrinə, digər tərəfdən də liderin davranışına davamçıların reaksiyasına aid olmalıdır. Şüur artdıqca liderin motivasiyası da, başqalarına təsir etmək qabiliyyəti də artır. Bunun səbəbi, şüurun artması ilə daha aydın bir qavrayışın ortaya çıxmasıdır: lider, ehtiyaclarını və başqalarının ehtiyaclarını dərk edərək, birbaşa bu ehtiyacların təmin edilməsinə səbəb olacaq hərəkət yollarını seçə bilər.

Liderin xüsusiyyətləri haqqında soruşulduqda, aşağıdakı dəst verilir: liderin öz ideyasından ilham alması və bunu nümayiş etdirməsi; lider özü, dünya və ətrafındakı insanlarla təmasda olmalıdır; liderin bir vizyona sahib olması və ehtiras və duyğu ilə çatdırması lazımdır ki, bu da insanın məntiqini aşmağa və birbaşa "ürəyi" ilə danışmağa imkan verəcəkdir; lider hər bir şəxsə diqqət yetirməlidir; lider yeni şeylərə açıq olmalıdır.

Bir transformasiya liderinin davranışı belədir: gələcəyə dair bir vizyonu inkişaf etdirin və paylaşın; insanların qabiliyyətlərindən istifadə edərək maksimum nəticə əldə etməyin yollarını axtarır; qayğı və hörmət göstərir; öz inkişafına və ardıcıllarının inkişafına sərmayə qoyur; əməkdaşlıq mədəniyyətini inkişaf etdirir; başqalarına liderlik nümayiş etdirmək imkanı verir; inamlı münasibətlər qurur; ən yüksək dəyərlərə cəmlənir; vacib, düzgün, gözəl olanı göstərin; ən çox insan üçün ən böyük fayda əldə edir; şəxsi dəyərlərlə izləyicilərin dəyərləri arasında yazışmalara nail olur;

Bir liderin digər keyfiyyətləri tez -tez vurğulanır, lakin burada bu tövsiyələrin olduqca mücərrəd olduğu aydındır. Transformasiya liderliyini qiymətləndirmək üçün ən çox yayılmış vasitə çoxfaktorlu liderlik sorğusudur (MLQ). Ancaq bir çox başqa qiymətləndirmə variantları var.

Transformasiya Liderliyi Mexanizmləri

Bu yazıda transformasiya və xarizmatik liderliyin psixoloji və qismən fizioloji mexanizmlərini təsvir etməyə çalışacağıq. Bu məqsədlə transformasiya liderliyi prosesini iki tərəfdən nəzərdən keçirəcəyik: liderlə izləyicinin qarşılıqlı əlaqəsi tərəfdən; lider şəxsiyyəti baxımından.

Liderin izləyicilərinə təsir mexanizmləri.

Duyğular transformasiya liderliyində mühüm rol oynayır. Müsbət emosiyaların ünsiyyət prosesində inandırıcı şəkildə ifadə edilməsi, məqsədə çatma ehtimalının yüksək olması haqqında məlumatların ötürülməsinə kömək edir [9; 10] və gözlənilən göstəricilərə çatmaqda izləyicilərin inamını artırmaq [20; 23]. Özünə inam, işin yerinə yetirilməsi üçün lazım olan fiziki, emosional və psixoloji qaynaqları xarakterizə edən izləyicilərin psixoloji hazırlığına da təsir edə bilər [15; 18].

İzləyicilər liderlərin müsbət emosiyalarına müsbət cavab verirlər [6; 7; 10]. Liderlərin duyğularının izləyicilərin təsirli reaksiyalarına təsiri emosional çirklənmə ilə izah edilə bilər [10; on doqquz; 23] və həyəcan [16; 23].

İzləyicilər daha çox müsbət emosiyalar yaşayırlar, çox güman ki, şüuraltı səviyyədə emosional bir vəziyyət aldıqları zaman emosional çirklənmə yolu ilə [6; 10; on altı]. Xüsusilə, izləyicilərə fərdi yanaşma nümayiş etdirərkən liderlər empatiya və narahatlıq ifadə etdikdə, onların ardıcılları liderə yüksək psixoloji təhlükəsizlik və emosional bağlılıq olduğunu qeyd edirlər [6].

Bu, lider davranışının iki mümkün üslubunu təqdim edir.

1. Rezonanslı, iki nəfər (və ya bir qrup insan) eyni emosional dalğaya köklənəndə, yəni. senkronize hiss etmək.

2. İki nəfər və ya bir qrup insan daim özünü narahat hiss etdikdə uyğunsuzluq.

Böyük sosioloqlar Gustav Le Bon və Gabriel Tardenin əsərlərində artıq zehni infeksiya proseslərinə istinadlar tapırıq. Birincisi, bütün sosial prosesləri zehni infeksiyanın təsiri ilə, ikincisi təqlid nəzəriyyəsi ilə əvvəlcədən təyin etdi.

Jean Gabriel Tardenin nəzəriyyəsi, məlumatların bir insanın zehnindən digərinə birbaşa ötürülməsinə əsaslanırdı. Əsas sosial proseslər arasında təqlidi fərqləndirdi. Təqlid nəzəriyyəsi ilə o, bütün növlərarası və kollektiv qarşılıqlı əlaqələri izah etdi. Tarde qrup davranışı, təqlid əsasında bir çox insanın hipnozu və bu davranışın özünü somnambulizm formalarından biri kimi şərh edir.

Gustave Le Bon, J. G. Tarde. Bir sıra səbəblərə görə liderlərin tipologiyasını yaratdı.

1. Müvəqqəti təsir təbiətinə görə: qısamüddətli enerjili liderlər və güclü, davamlı və davamlı təsir göstərə bilən liderlər.
2. Təsir vasitəsi ilə istifadə edirlər: təsdiq (dəlil və əsas olmadan qısa bir söz), təkrarlama (tez -tez eyni iddia) və infeksiya (təzahürlərdən biri təqliddir).
3. Cazibədarlığın "növü" ilə: əldə edilmiş (ad, sərvət, nüfuz ilə əlaqəli), şəxsi (sehrli cazibə) və uğurla əlaqəli [1].

Kütləni araşdırdı və üç mexanizm səbəbiylə meydana gələn xüsusi bir kollektiv zəkanın meydana gəldiyini iddia etdi: anonimlik, infeksiya və ehtimal. Son ikisi bizim üçün xüsusi maraq doğurur: infeksiya və ehtimal. İnfeksiya ilə bəzi insanların ruhi vəziyyətlərinin başqalarına keçdiyini başa düşdü. Təklif, müəyyən hərəkətləri tənqid etmədən qəbul etməkdir. Beləliklə, izdihamın formalaşması və digər sosial proseslər fərdlərin hipnozu ilə izah edildi.

Zh. G. Tarde və G. Le Bon empirik deyil, təsviredicidir. Hipnoz prosesi I. P. kimi rus müəlliflərinin əsərlərində maddi əsaslandırmasını aldı. Pavlov, V. M. Bexterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. Əsərlərində hipnoz, ümumi inhibə fonunda beyində sabit bir həyəcan mərkəzinin (dominant) yaradılması kimi başa düşülməyə başladı. İnhibitor vəziyyət, bir tərəfdən yuxu ilə oyanma arasındakı keçid vəziyyətini, digər tərəfdən də kritik bir faktorun olmamasını, yəni. hipnoz vəziyyətində olan bir insan, hipnozçudan gələn məlumatları tənqidi qiymətləndirmir (əlbəttə ki, bu onun əsas maraqlarına təsir etmirsə). Beləliklə, fərdin ehtiyaclarını ödəyən bir təklif ümumiyyətlə qəbul edilir və dəstəklənir. Hipnoz zamanı beyin üzərində aparılan ən müasir araşdırmalar, Pavlovun hipnozun yuxu ilə oyanma arasındakı ara vəziyyət olduğu fikrini dəstəkləyir.

Digər tərəfdən, bütün müasir hipnoz istiqamətinin qurucusu İ. Bernhaym, təklifin həyata keçirilməsi üçün bir adamın təsvir edilən vəziyyətə batırılmasına ehtiyac olmadığını, ancaq bu dövlətin bu və ya digər təklifi daha çox edəcəyini irəli sürdü. müştəri üçün təsirli və məqbuldur.

İndi bu qədər yer ayırdığımız dövlətin hansı funksiyaya sahib olduğunu görək və transformasiya liderliyi ilə necə əlaqəli olduğunu öyrənək. Bu vəziyyət korteks və subkortikal zonada həyəcanlanma və inhibe proseslərinin nisbətindən ibarətdir. Birincisi məntiqi düşüncədən, ikincisi duyğularımızdan məsuldur. Hipnoz vəziyyətini aktivləşdirmək vəzifəsi tənqid və məntiqi düşüncəni söndürməkdir. Bunun üçün bir adam həqiqətən yarı yuxuya batırıla bilər, ancaq başqa üsullardan istifadə edə bilərsiniz, məsələn, bu və ya digər emosional vəziyyəti oyatmaq üçün. Bildiyiniz kimi, şüurumuzun / diqqətimizin həcmi məhduddur və duyğular da bu cildin bir hissəsini tutur. Şüurun həcmi kənar cisimlərə və proseslərə nə qədər çox gedərsə, tənqid və təklif üçün o qədər az qalır.

Bunu bir misalla izah edə bilərik. Tutaq ki, bir xəstə test nəticələrini həkiminə verdi və ondan diaqnoz gözləyir. Bu diaqnozun onun üçün ölümcül bir mənası var - həkimin növbəti bir neçə sözü taleyini təyin edə bilər. Həkim deyir ki, hər şey yaxşıdır, xəstə sakitləşir və sakitcə evə qayıdır. Bu təklif idi. Axı xəstə heç vaxt həkimin dediklərindən şübhələnmirdi. Və bu vəziyyətdə güvənməmək axmaqlıq olar. Üstəlik, xəstənin ötaniziyasına və ya digər əməliyyatlarla həyata keçirilməsinə ehtiyac yox idi. Xəstənin bir mütəxəssis olaraq rəyinə sahib olduğu adam olmaq kifayətdir. Ən təəccüblüsü budur ki, həkim uğursuz bir diaqnoz açıqladı və eyni zamanda səhv etdi, onda xəstədə əvvəllər olmayan simptomlar ola bilər ki, bu da təklifin xüsusiyyətidir və müəyyən fizioloji mexanizmlərə əsaslanır. burda düşünməyin. Yalnız demək lazımdır ki, diaqnozun elan edildiyi anda bir insanın başında bir fikir yerləşər, bu düşüncənin həyata keçirilməsinə səbəb olan xəstənin bütün düşüncələrini, hərəkətlərini və duyğularını özünə cəlb edən bir dominant yaranır.

Beləliklə, təklif üçün kifayət qədər sadə güvən, başqa bir insanın təcrübəsinə inam və güclü emosional oyanış kifayət idi.

İndi oxucuya etibarlı əlaqələr qurmağa, bir liderin vizyonunu (dominant) və xarizma yaratmağa yönəldilən transformasiya liderliyinin hipnoz prosesləri ilə necə əlaqəli olduğu aydın olacaq.

Transformasiya liderinin ardıcıllara təsirini izah edən başqa bir anlayış, əsas nümayəndəsi Albert Banduranın olduğu sosial öyrənmə nəzəriyyəsidir. Sosial öyrənmə nəzəriyyəsi, bir orqanizmin yalnız klassik və ya operant kondisionerlə deyil, həm də adi təqlid yolu ilə də öyrənə biləcəyini bildirir. Fizioloji cəhətdən təqlid, digər insanların davranışlarını tanımaq və anlamaq funksiyasını həyata keçirən güzgü neyronlarının mövcudluğu ilə əvvəlcədən müəyyən edilmişdir. Üstəlik, A. Bandura anlayışına uyğun olaraq, fərdin təqlidçi bir hərəkət üçün möhkəmləndirmə almasına ehtiyac yoxdur, əksinə, belə bir hərəkətin icrası özlüyündə möhkəmləndirici rolunu oynaya bilər və gələcəkdə avtomatik olaraq həyata keçirilə bilər. Buna görə də transformasiya liderliyində nümunə göstərməyin əhəmiyyəti.

Təqlid və təklif prosesləri olduqca oxşardır, əslində başqa bir şəxs tərəfindən təkbaşına verilən davranış modeli bir təklif olaraq xidmət edir. Buna görə də modelin keyfiyyətləri hər iki halda eynidir - model parlaq, qeyri -adi, cazibədar olmalı və əhəmiyyətli davranış nümayiş etdirməlidir. Bu keyfiyyətləri A. Banduranın özü verir.

Liderliyin inkişaf mexanizmləri

Transformasiya liderliyində zehniyyətə çox diqqət yetirilir. Lider, duyğularını, ehtiyaclarını, motivlərini, düşüncələrini, davranışlarını və izləyicilərinə xas olan eyni keyfiyyətləri məlumatlandırma sahəsinə daxil etməlidir. Lider öz ehtiyaclarını və başqalarının ehtiyaclarını nəzərə alaraq bir fikir söyləməlidir. Beləliklə, bir liderdən zehni proseslərini və xüsusən də emosional vəziyyətini dəqiq bilməsi tələb olunur (bütün bunlardan sonra ehtiyaclarımız da duyğular vasitəsilə ortaya çıxır). Beləliklə, liderlər ya göstərdikləri duyğuları ya özbaşına yaşayırlar [2; 6; 9] və ya uyğun duyğuları yaradın və nümayiş etdirin [20]. Başqa sözlə, liderlər hisslərini və / və ya ifadələrini idarə edir, yəni emosional iş görürlər [7; on dörd].

Daha sonra Goleman Daniel tərəfindən hazırlanan John Mayer və Peter Soloveyin emosional zəka nəzəriyyəsi, bu istiqamətdə bir lider fiqurunu ən açıq şəkildə təsvir edir.

Emosional zəka anlayışı, emosional beyin (limbik sistem) olaraq adlandırılan bölgələrin beynində varlığına əsaslanır. Emosional beyin həm duyğularımızın ifadəsindən, həm də yaddaşımızdan məsuldur. Beləliklə, yadda saxlama zamanı hipokamp (emosional beyin zonalarından biri) hissedici məlumatları emosional vəziyyətlə əlaqələndirir və oxşar hiss məlumatlarının sonrakı təqdimatında artıq basdırılmış emosional reaksiya tetiklenir.

Nəzəriyyə müəlliflərinə görə, məsələn, insan intuisiyası bu proseslərə əsaslanır. Özünü yeni bir vəziyyətdə tapan bir insan bunu məntiq baxımından əlverişli olaraq qiymətləndirə bilər, ancaq bir təqdimat başqa cür deyir. Bunun səbəbi, bu yeni vəziyyətin keçmişdəki bənzər bir vəziyyətə bənzəməsidir ki, bu da pis nəticəyə gətirib çıxardı və indi özünü hiss edir, fərdin isə bu əlaqədən xəbəri olmaya bilər. Beləliklə, özünə inamı inkişaf etdirərək fərd intuisiyanı inkişaf etdirir və əlverişsiz vəziyyətlərdən əvvəlcədən qaçmaq imkanı əldə edir.

Bununla birlikdə, emosional zəka, emosional beyindən fərqli və daha çox bir şeydir və daha çox beynin bütün fəaliyyətini əhatə edir. Beləliklə, Daniel Goleman emosional zəkanın aşağıdakı komponentlərini müəyyən edir: özünü və duyğularını bilmək; özünüzü və hisslərinizi idarə etmək bacarığı; digər insanların hisslərini və istəklərini anlamaq bacarığı; digər insanların hisslərini və istəklərini idarə etmək bacarığı.

Bu keyfiyyətlər daha çox beynin inteqrasiya olunmuş işindən və məntiqi hissəsindən daha çox istifadə olunmasının zəruriliyini göstərir. Şəxsin ümumiyyətlə hiss etmədiyi bədən, emosional və fizioloji reaksiyalarını şüurlu bir səviyyəyə köçürmək lazımdır. Liderin digər insanların müəyyən bir emosional vəziyyəti ilə göstərdiyi müəyyən xarici atributları da əlaqələndirməsi lazımdır.

Sual budur ki, təsvir olunan keyfiyyətləri özündə inkişaf etdirmək mümkündürmü və əgər belədirsəbunu etmək nə qədər çətindir və mexanizmi nədir.

Demək lazımdır ki, hazırda emosional zəkanın birbaşa inkişafı üçün vahid bir metodologiya yoxdur. Kifayət qədər çox sayda müxtəlif təlimlər təşkil edilir, lakin bir qayda olaraq, istifadə olunan məşqlər ilə emosional zəka anlayışı arasındakı əlaqənin açıq bir əsaslandırılması demək deyil. Bununla birlikdə müəllif, emosional zəkanın inkişaf məqsədlərinə cavab verə biləcək sahələrdən birini göstərmək istərdi - bu gestalt terapiyasıdır.

Gestalt terapiyasının mahiyyəti, hərəkətlərini sonradan həyata keçirməklə duyğu və ehtiyaclarının bilinməsinə endirilir. Gestalt terapiyası prosesində uyğunluq vəziyyəti əldə edilir - dediklərimiz və etdiklərimiz istədiyimizə və hiss etdiyimizə birbaşa uyğun gəldikdə.

Uyğunluq, liderlikdə səthi və dərin hərəkət anlayışları ilə birbaşa əlaqəlidir. Liderin gerçəkdə yaşadığı duyğular, izləyicilərinə göstərmək istədiyindən fərqli ola bilər [16]. Bu vəziyyətdə lider yaşadığı duyğuları sıxışdırır və uyğun hesab etdiyi duyğuları təqlid edir [14]. Məsələn, bir lider hiss etmədən coşğu nümayiş etdirə bilər və ya öz daxili hisslərini dəyişdirə və müvafiq duyğuları "tənzimləyə" bilər [7; səkkiz].

Sığ hərəkət, liderin əslində yaşamadığı müşahidə edilə bilən bir duyğunun modelləşdirilməsi prosesinə aiddir. A. Ya. Çebıkinə görə, işçilər ümumiyyətlə səthi hərəkəti arzuolunmaz iş nəticələri ilə əlaqələndirirlər. Çox vaxt bu vəzifə ilə mənfi əlaqələndirilir, bəlkə də "səthi işçilərin" vəzifəni həll etmək üçün məhdud idrak resurslarına malik olması. Resursların qorunması nəzəriyyəsinə görə (S. E. Hobfoll, 1989), xidmət prosesində, səthi hərəkət dəyərli idrak resurslarını daimi özünü izləmə və özünü düzəltməyə sərf edir.

Əksinə, dərin hərəkət arzu olunan iş nəticələri ilə əlaqələndirilir. Bunun səbəbi, bu emosional iş formasına riayət edən bir işçinin xidmətinə müsbət müştəri cavabı ola bilər. Bu ona xidmət müddətində istehlak etməkdən daha çox idrak qaynaqları yaratmağa imkan verir [7]. Dərin hərəkət prosesi ilə iş məmnuniyyəti arasında müsbət bir əlaqə, işdə özünü orijinal hiss edən və "xoş" bir iş təcrübəsinə töhfə verən "dərin hərəkət aktyorları" arasında qeyd olunur [9].

Sadə dillə desək, səthi (uyğun olmayan hərəkət) ilə çoxlu zehni və bəzən fiziki enerji əsl duyğularla göstərilən duyğular arasındakı daxili mübarizəyə gedir. Dərin (uyğun) hərəkət halında, əksinə, duyğuların özləri tək bir kanala yönəldilən bir enerji mənbəyi rolunu oynayır.

Əlbəttə ki, bu vəziyyət dərhal əldə edilmir, gestalt terapiyası uzunmüddətli psixoterapiya növləri kateqoriyasına daxil edilir, buna görə də məşq illərlə davam edə bilər. Bununla birlikdə, indi duyğularını və başqalarının duyğularını anlamaq əvvəlcə çətin bir iş olan nevrotik insanlardan bəhs edirik. Tamamilə sağlam insanlar üçün belə problemlər olmamalıdır.

Gestalt terapiyasında məlumatlılığın inkişaf mexanizmini nəzərə alaraq əsas məqamları qeyd etməyə dəyər. Duyğuların dərk edilməsi, bədən hisslərinin, emosional vəziyyətlərin və idrak anlayışının daimi birləşməsi ilə əldə edilir. Bu, "Nə hiss edirsən?" / "Bunu söylədikdə bədənində hansı hisslər var?" Sualının müxtəlif variantlarının köməyi ilə edilir. Tədricən, bir insan duyğularının daha incə çalarlarını tanımağı öyrənir. Duyğularını adlandırmağı və bununla da fərqləndirməyi öyrənir. Nəhayət, sözlərin və bədən hisslərinin birləşməsi vasitəsi ilə mövcud duyğuları belə başa düşməyi öyrənir.

Bu anlayış, insanın öz duyğularını müəyyən bir duyğu adı ilə təyin edərək ontogenez prosesində duyğularını tanımağı və anlamağı öyrənməsinə əsaslanır.

Duyğu və ehtiyacı müəyyən edərək, fərdə bu ehtiyacın yönəldildiyi obyekti, yəni. görmə qabiliyyətini formalaşdırır. Sonda, duyğunun reallaşması üzərində adamla işləyirlər (məsələn, məsləhətləşmə vəziyyətində qəzəbini dərhal ifadə etməsi istənə bilər). Ancaq fərd nəinki duyğularını ifadə edir, ən təsirli şəkildə həyata keçirməyi öyrənir (bir insan qəzəbini tam şəkildə ifadə etdikdə, qəzəbini fərqli bir şəkildə, daha təsirli şəkildə necə ifadə edə biləcəyi soruşula bilər). Sonda müştəri sessiya zamanı əldə etdiyi təcrübəni birləşdirir və digər vəziyyətlərə köçürə bilər.

Beləliklə, insan ümumiyyətlə parçalanır, daha uyğun və inteqrasiya olunur. Əvvəllər sözləri duyğularını əks etdirə bilmirsə və hərəkətləri ehtiyaclarına uyğun gəlmirsə, bu da öz növbəsində xarici təzahürlərində iz buraxırdısa, indi bütün enerjisini aydın şəkildə qoyulmuş bir vəzifənin icrasına yönəldə bilər.

Bunun liderlə izləyicilərin qarşılıqlı təsirinə necə təsir etməli olduğu sualına cavab vermək olduqca sadədir. Daha uyğunlaşaraq fərd fərqli davranmağa başlayır və xüsusən də özünə güvənir, bu da onu təsirli bir rol modeli halına gətirir. onun sıx emosional vəziyyəti izləyicilərinə infeksiya ilə ötürülür.

Əlbəttə qeyd etmək lazımdır ki, hər hansı digər psixoterapevtik istiqamətdə şüur və düşünmə kimi keyfiyyətlər inkişaf edir, lakin Gestalt terapiyası bu vəzifəyə ən çox diqqət yetirilən kimi görünür.

Transformasiya və əməliyyat liderliyi

Ənənəvi olaraq, transformasiya liderliyinə həsr olunmuş nəşrlər, transformasiya liderliyi tərzi ilə əməliyyat üsulu arasındakı fərqləri nəzərdən keçirir. Görünür bu məsələyə də toxunmalıyıq. Tipik olaraq, transformasiya istiqamətinin nümayəndələri bəyan edirlər ki, transformasiya liderliyi fərdin ən yüksək ehtiyaclarını ödəmək məqsədi daşıyır, əməliyyat liderliyi isə yalnız aşağı olanları təmin etməkdən ibarətdir. Belə bir ifadə daha çox marketinq məqsədləri üçün istifadə olunur, çünki həm orada, həm də orada mübadilə var. Mübadilə həm aşağı ehtiyaclar səviyyəsində, həm də yüksək ehtiyaclar səviyyəsində həyata keçirilə bilər. Fərq daha çox bu üslubların tətbiq etdiyi öyrənmə mexanizmlərindədir. Transformasiya liderliyi üçün əsas mexanizm imitativ öyrənmədir, əməliyyat liderliyi üçün isə işləkdir.

Nəticə

Bu yazıda, transformasiya liderliyinin psixoloji və fizioloji mexanizmlərini ən azından qismən açmağa çalışdıq ki, bu da bu sahədə daha çox araşdırma aparmağa kömək edəcək, həm də liderlik keyfiyyətlərini inkişaf etdirmək üçün metodlar yaradacaq.

Sonda transformasiya liderliyinin ümumilikdə liderlik nəzəriyyəsinə verdiyi mühüm töhfəni qeyd etməyə dəyər. Bu, hər şeydən əvvəl, diqqətin liderliyin rasional aspektlərindən (əslində liderlikdən), emosional aspektlərə və buna görə də, ilk növbədə insanların motivasiyası ilə əlaqəli olan liderliyin mahiyyətinə keçididir.

Biblioqrafiya

1. T. V. Bendas Liderlik psixologiyası: dərslik. müavinət. - SPb.: Peter, 2009.- 448 s. S. 51
2. Kolot S. A. Duygusal ifadə, emosional işin müsbət bir qaynağı olaraq [Mətn] / SA Kolot // Elm i ovggga. - 2009. - No 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Dini təbliğatın təsirinin psixoloji mexanizmləri // Dəyişən Rusiyada din. Rusiya elmi-praktik konfransının tezisləri (22-23 may 2002). - T. 1.- Perm, 2002.-- s. 107-110
4. Məndən. Azadlıqdan qaçmaq. - M.: Tərəqqi, 1989.-- s. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // İş yerində duyğular: nəzəriyyə, araşdırma və təcrübə. - Westport, CT: Quorum, 2000. - S. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformasiya liderliyi, xarizma və ondan kənar [Mətn] / B. J. Avolio, B. M. Bass // İnkişaf edən liderlik mənzərələri. - Lexington Books, 1988. - S. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Emosional əməyin və onun nomoloji şəbəkəsinin nəzərdən keçirilməsi: praktiki və tədqiqat nəticələri [Mətn] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - S. 295-309.
8. Connelly S. Duyğuların xarizmatik və transformasiya liderliyindəki roluna daha yaxından baxmaq [Mətn] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformasiya və xarizmatik liderlik, 2: İrəli yol. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. S. 244-259.
9. Liderlikdə Damen F. Affektiv uyğunluq: Liderin emosional görüntüləri, izləyicinin müsbət təsiri və izləyicinin performansı [Mətn] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Tətbiqi Sosial Psixologiya jurnalı. - 2008. - V. 38. - S. 868-902.
10. Diefendorff J. M. İşçilərin müştərilərlə duyğu nümayişlərinə təşkilati səviyyədə təsiri [Mətn] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Sənəd SIOP, Atlanta, GA təqdim etdi. - 2010. - S. 227-267.
11. Fridland W. Xarizmanın sosioloji anlayışı üçün // Sosial qüvvələr. 1964. Cild 43. No 112.
12. George J. M. Duyğular və liderlik: Emosional zəkanın rolu [Mətn] / J. M. George // İnsan Əlaqələri. - 2000. - V. 53. - S. 1027-1055.
13. Glassman R. Qanunilik və istehsal olunan xarizma // Sosial araşdırma. 1975. Cild 42. No 4.
14. Hochschild A. R. İdarə olunan ürək: Hissin kommersiyalaşdırılması [Mətn] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 s.
15. Kahn W. A. İş yerində şəxsi əlaqənin və ayrılmağın psixoloji şərtləri [Mətn] / W. A. Kahn // Akademiya İdarəetmə jurnalı. - 1990. - V. 33. - S. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Liderlərin algılamalarında təsir və affektiv uyğunluğun rolu: Eksperimental bir iş [Mətn] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Liderlik Rüblük. - 2002. - V. 13. - S. 601-614.
17. Zəngin B. L. İş nişanı: Əvvəli hadisələr və iş performansına təsirlər [Mətn] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - S. 617-635.
18. Robert J. House, "Xarizmatik Liderlik Teorisi", Hunt və Larsonda (red.), Liderlik: Kəsmə Kenarı, 1976, s. 189-207
19. Schaufeli W. B. Nişan və tükənmişliyin ölçülməsi: İki nümunə təsdiqləyici faktor analitik yanaşması [Mətn] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Xoşbəxtlik Araşdırmaları Jurnalı. - 2002. - V. 3. - S. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Ağrı hissi və ya soyuq hesablama? Liderin emosional nümayişlərinin komanda performansına təsiri izləyicilərin epistemik motivasiyasından asılıdır [Mətn] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Management Journal of Academy. - 2009. - V. 52. - S. 562-580.
21. Weber M. İqtisadiyyat və cəmiyyət. Berkeley və s., 1978.
22. Willner A. Sehrbazlar: xarizmatik siyasi liderlik. - L., 1984.
23. Zhu W. Dəyişən liderlik və izləyici ilə izləyici xüsusiyyətlərinin moderatorluğu [Mətn] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Qrup və Təşkilat İdarəçiliyi. - 2009. - V. 34. - S. 590-619.