Əməliyyat Liderliyində Vasitəçi Mübadilə Modeli

2024 Müəllif: Harry Day | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 15:39

Bu məqalə, rusdilli nəşrlərdə təəccüblü dərəcədə pis təqdis edilən əməliyyat liderliyi nəzəriyyəsinin araşdırılmasına həsr edilmişdir. Məqalədə həm bu nəzəriyyənin yaranmasının nəzəri şərtlərini, həm də əməliyyat liderliyi anlayışını nəzərdən keçirəcəyik. Məqalənin məqsədi, əməliyyat nəzəriyyələri çərçivəsində liderliyin xüsusiyyətlərini (liderliyə münasibətdə) izah edərək, ona vasitəçi bir mübadilə modeli təqdim edərək, liderlik əməliyyat əməliyyat nəzəriyyəsini tamamlamaq və inkişaf etdirməkdir.

Əməliyyat liderliyi nəzəriyyəsinin nəzəri əsasları: davranış psixologiyası və mübadilə nəzəriyyələri

Əməliyyat liderliyi nəzəriyyəsi sosial mübadilə nəzəriyyələrinin bir qoludur və bu da öz növbəsində psixologiyada sosial-davranış istiqamətinin bir hissəsidir. Sosial prosesləri izah edən davranışçı fikirlərin rudimentlərini klassik davranışçı davranış əsərlərində görmək olar: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, hər hansı bir davranışı (və buna görə də sosial) şərti bir refleks anlayışı ilə izah etdi.

B. F. fiquruna xüsusi diqqət yetirilməlidir. "Operativ öyrənmə" anlayışını təqdim edən Skinner [8]. İkincisi, öz növbəsində, gücləndirmə yolu ilə şərtli bir refleksin meydana gəlməsini nəzərdə tutur - müəyyən bir davranışın təşviqi və ya cəzalandırılması. Təşviq edilən davranış, mövzunun cəzalandırıldığı davranışdan daha çox, müəyyən bir stimulla təqdim edildikdə özünü təkrar etmə ehtimalını artırır. Davranış istiqamətinin digər nümayəndələrinin araşdırmalarının göstərdiyi kimi, vacib olan heç bir möhkəmlətmə deyil, konkret olaraq mövzunun ehtiyaclarını ödəyəndir. Beləliklə, alim insan davranışını və psixikasını izah etməyə çalışır. Xüsusilə əsərində [9], gücləndirmə vasitəsi ilə nitq kimi bir sosial funksiyanın necə formalaşdığını göstərir.

Başqa bir alim George Kaspar Homans, bu təlimi tamamilə sosial sahəyə köçürə bildi. Sosial psixologiyada davranış cərəyanlarından birinin - mübadilə nəzəriyyəsinin banilərindən biri oldu.

Sosial mübadilə nəzəriyyəsi, müxtəlif quruluş formasiyalarının (güc, status və s.) Böyüdüyü sosial münasibətlərin əsasını müxtəlif sosial faydaların mübadiləsini hesab edən bir istiqamətdir. Mübadilə nəzəriyyəsinə görə, bir insanın o anki davranışı əvvəlki təcrübəsi və daha əvvəl aldığı möhkəmləndirmələrlə müəyyən edilir.

Alim "fəaliyyət", "hiss", "qarşılıqlı əlaqə", "normalar" kimi anlayışları təqdim edərək sosial prosesləri davranışçılıq dilinə çevirməyi bacarır. Bütün bu anlayışlara ölçülə bilən davranışlar baxımından baxılır. Beləliklə, fəaliyyətlərin "miqdarı" və fəaliyyətlərin "xərcləri" kimi meyarlar. Əlavə olaraq J. K. Homans, fərdin sosial davranışını təyin edən altı postulat təqdim edir [7]. Oxucu ədəbiyyata uyğun olan bu postulatlarla tanış ola bilər, amma onların mahiyyətini qısaca açmağa çalışacağıq.

Bu postulatların ideyası aşağıya doğru dayanır: fərdin davranışı bu sosial qarşılıqlı əlaqədən gözləntiləri ilə müəyyən ediləcək. Gözləmələr əvvəlki təcrübə ilə müəyyən edilir. Fərd davranış növünü seçəcək: daha əvvəl möhkəmlənməsinə səbəb olan; alternativ davranış növlərinin gücləndirilməsinin dəyərindən daha yüksək olan möhkəmləndirmənin dəyəri; həyata keçirilmə dəyəri gözlənilən möhkəmləndirmənin dəyərindən azdır. Bu möhkəmləndirməni çox tez -tez alanda möhkəmlənmənin dəyəri azalır (toxluq postulatı). Tədqiqatçı, gözlənilən möhkəmləndirmənin olmadığı təqdirdə fərdin təcavüz vəziyyətinə düşə biləcəyini və bunun gələcəkdə daha yüksək dəyərə sahib olacağını da qeyd edir. Şəxs gözlənilən möhkəmləndirməni alırsa, o zaman təsdiq edilmiş davranış növlərinə meylli olma ehtimalı daha yüksəkdir.

İqtisadi mübadilədən fərqli olaraq, sosial mübadilə dağınıqdır. Bu o deməkdir ki, sosial mübadilənin qarşılıqlı faydaları daha çox psixoloji dəyərə malikdir (güc, status, ünsiyyət və s.), İqtisadi və hüquqi baxımdan xüsusi olaraq müəyyən edilməmişdir.

D. Thibault və G. Kelly mübadilə konsepsiyasını inkişaf etdirdilər və hətta onu həyata keçirməyə çalışdılar. Nəzəriyyələrini "nəticə qarşılıqlılığı nəzəriyyəsi" adlandırdılar. Həm də hər hansı bir qarşılıqlı əlaqəni mübadilə kimi görürlər. Hər hansı bir sosial qarşılıqlı əlaqənin müəyyən bir nəticəyə səbəb olduğu güman edilir. bu qarşılıqlı əlaqə iştirakçılarının hər birinin mükafatları və itkiləri.

Davranışın gücləndirilməsi yalnız qarşılıqlı əlaqədə olan iştirakçıların müsbət nəticələr əldə etməsi, yəni mükafatları itkilərdən artıq olması halında baş verir. Hər bir şəxs qarşılıqlı əlaqənin mümkün nəticəsini qiymətləndirir. Qarşılıqlı nəticənin dəyəri iki standartla müqayisədə müəyyən edilir: fərdin müqayisə səviyyəsi (keçmişdə əldə etdiyi müsbət nəticələrin orta dəyəri); alternativlərin müqayisə səviyyəsi (fərqli münasibətlərə girməyin faydalarını müqayisə nəticəsində).

Davranışı proqnozlaşdırmaq üçün əsas texnika nəticə matrisidir [11]. Cədvəldə hər bir iştirakçının davranışına dair bütün repertuar ehtiva edir və xərclər və mükafatlar göstərilir. Beləliklə, nəticələr matrisi tərtib etməklə və qarşılıqlı əlaqənin ən faydalı yolunu vurğulayaraq fərdin davranışını proqnozlaşdırmaq mümkündür.

Bu müəllifləri müzakirə edərək hələ də liderliyi sosial-psixoloji bir fenomen kimi başa düşmədik. Və nəzərdən keçirdiyimiz nəzəriyyələr bunu izah etmək üçün kifayət deyil. Beləliklə, müzakirə etdiyimiz problemi araşdırmaq üçün növbəti addımı atan başqa bir müəllifə - sosioloq Peter Michael Blau -ya keçirik.

J. K -dan fərqli olaraq. Teorisini olduqca dar bir kontekstdə - kişilərarası qarşılıqlı əlaqə kontekstində tətbiq edən Homans, P. M. Blau mübadilənin sosioloji aspektlərini nəzərdən keçirmək qərarına gəldi və təkcə insanlararası münasibətlərdə deyil, həm də müxtəlif sosial quruluş növlərində [2]. Beləliklə, böyük sosial quruluşlarda mübadilənin çox vaxt birbaşa deyil, dolayı xarakterə malik olduğunu və öz növbəsində normativlik və nəzarət faktorları ilə tənzimləndiyini qeyd etdi. Ancaq bizim üçün daha əhəmiyyətlisi, güc və məcburiyyət kimi anlayışları mübadilə nəzəriyyələrinin prizmasından görür. Bu hadisələri izah etmək üçün o, qeyri -tarazlıq mübadiləsi vəziyyətini təqdim edir (J. C. Homans əsərində əksər hallarda qarşılıqlı təsirin hər tərəfi üçün mükafatların və xərclərin miqdarının bərabər olduğu bir tarazlıq mübadiləsi hesab edir).

Tərəflərdən birinin nəyəsə ehtiyacı olsa da, əvəzində heç nə təklif edə bilməsə, dörd mümkün alternativ var: məcburiyyət; başqa bir fayda mənbəyi axtarın; pulsuz müavinət almaq cəhdi; özünü ümumiləşdirilmiş kreditlə təmin etmək, yəni qarşı tərəfə təslim olmaq (güc fenomeni özünü göstərdiyi üçün). Sonuncu seçim məqsədyönlü şəkildə həyata keçirilsə, liderlik fenomenindən danışırıq.

Lider olmaq ilk növbədə qrup prosesləri ilə müəyyən edilir. İnsanlar cəlb olunduğu üçün bir qrup yaranır. İçindəki münasibətlərin digər qruplardakı münasibətlərdən daha faydalı olduğunu düşünürlər. Bu qrupa qəbul olmaq üçün qrupun potensial üzvləri üzvlərinə bu mükafatı verə biləcəklərini sübut edən bir mükafat təqdim etməlidirlər. Qrup üzvləri ilə əlaqələr, qrup üzvləri gözlənilən mükafatı aldıqda qurulacaq.

Qrupun formalaşmasının ilkin mərhələlərində ictimaiyyətin tanınması uğrunda rəqabət potensial liderləri müəyyən etmək üçün bir sınaq rolunu oynayır. İkincilərin mükafatlandırmaq üçün böyük imkanları var. Digərləri potensial liderlərin təklif etdiyi mükafatları istəyirlər və bu ümumiyyətlə onların asılılıq qorxusunu kompensasiya edir. Nəticədə ən böyük mükafat imkanı olanlar lider olurlar.

İdarəetmə və müəssisə idarəçiliyi çərçivəsində, adı tez -tez əməliyyat liderliyi anlayışı ilə əlaqəli olan mübadilə ideyasının əsas icraçısı Duqlas Makqreqor "X" nəzəriyyəsi ilə. "X" nəzəriyyəsi də işçilərin motivasiya nəzəriyyələrindən biridir və bir işçidən vəzifələrinin səmərəli yerinə yetirilməsinin "yerkökü və çubuq" üsulu ilə, yəni. işçiləri tapşırığı yerinə yetirdiklərinə görə mükafatlandırmaq və yerinə yetirmədikləri üçün cəzalandırmaq.

Nəhayət, birbaşa əsas nümayəndəsi E. P hesab edilə bilən əməliyyat liderliyi nəzəriyyəsinə müraciət edirik. Hollander.

Əməliyyat Liderliyində Əməliyyat Konsepsiyası

Liderliyi başa düşmək üçün E. Hollander tərəfindən hazırlanan əməliyyat yanaşması, liderin bir liderlə ardıcılları arasında mübadilə əlaqəsi olaraq başa düşülməsinə əsaslanır [4]. Bu əlaqələrin mahiyyəti aşağıdakı kimidir. Lider izləyicilərinə bir sıra üstünlüklər verir: hərəkətlərinin təşkili; vəziyyətin xüsusiyyətlərinin aydınlaşdırılması; səylərin tətbiqi istiqamətində istiqamətləndirmə; insanlara diqqət. Beləliklə, lider öz fəaliyyəti ilə bütövlükdə qrup məqsədlərinə çatmağa kömək edir. Qarşılıqlı olaraq, izləyicilər lideri aşağıdakılarla da mükafatlandırırlar: tanınma; hörmət; təsirini qəbul etmək istəyi. Bir sözlə, lider qrupun probleminin həllində uğur qazanmasına və üzvlərinin münasibətlərində ədalətin təmin edilməsinə öz tərəflərindən hörmət və təsirinin qəbul edilməsi müqabilində töhfə verir. Belə bir mübadilənin nəticəsi liderlik rolunun qanunauyğunluğunun artmasıdır ki, bu da öz növbəsində liderin təsirinin güclənməsinə və izləyicilər tərəfindən onun təsirinin bəyənilməsinə kömək edir.

E. Hollander və D. Julian [5] liderlik vəziyyətlərinin böyük əksəriyyəti ilə əlaqəli iki xüsusiyyət müəyyən etdilər: qrup fəaliyyətində liderlik etmək; qrup və vəzifələri ilə əlaqədar motivasiya. E. Hollander və D. Julian'ın araşdırma məlumatlarına görə, liderin problemi həll etmək bacarığını və qrupun vəzifəsi və maraqları ilə əlaqədar motivasiyasını, qanuniliyinin böyüməsini və təsir.

Özünəməxsus kredit

Mübadilə nəzəriyyəsi başqa bir əməliyyat liderliyi anlayışında - özünəməxsus kredit anlayışında işlənmişdir [6]. Özünəməxsus kredit ideyası, bir liderin mübadilə baxımından fəaliyyəti nəticəsində bir qrupun necə inkişaf etdiyini və yeniliklər etdiyini izah etməyi hədəfləyir.

E. P. Hollander, liderin üzv olduğu qrupun normalarının ən parlaq təcəssümü olması fikrindən uzaqlaşdı. Bu vəziyyətdə lider yalnız sabitləşdirici rol oynamalıdır. Düşündüyümüz müəllif nəzəriyyəsində liderlik, əksinə, yenilikçi və yenilikçi bir fəaliyyət olaraq görülür. Bununla birlikdə, müəyyən yeniliklərin tətbiqi və qrupun yeni inkişaf mərhələlərinə keçməsi üçün, müəyyən edilmiş norma və qaydalardan kənara çıxmaq, normal vəziyyətdə pozitiv olmayacaq sapma (sapma) davranışı göstərmək lazımdır. qrup tərəfindən qəbul edilir.

Bununla birlikdə, qrupun məqsədlərinə çatmaq üçün lider hələ də qəbul edilmiş çərçivəni keçməlidir. Bu halda, ona etibar edənlər tərəfindən "etimad krediti" verilir. Buna özünəməxsus kredit deyilir. Kreditin həcmi bu liderin keçmişdəki xidmətləri ilə müəyyən edilir, yəni. qrup daha çox kredit verməyə hazırdır, liderin keçmişdəki hərəkətləri nə qədər tez -tez əsaslandırılır və əksinə, kredit keçmişdəki liderin hərəkətləri bir o qədər az olar. Beləliklə, əgər liderin hərəkətləri bu halda məqsədə gətirib çıxararsa, onun gələcəyi üçün krediti artar. Liderin bir qrupdan alacağı kreditin miqdarı, liderlik rolunu necə qazanacağından da asılıdır - seçmə və ya təyinat yolu ilə.

Mübadilə nəzəriyyəsi çərçivəsindəki idiosinkratik kredit, gücün qanunauyğunluğu və liderə güvən kimi hadisələri izah edə bilər.

LMX (Leader-Member Exchange) anlayışı

Mübadilə və əməliyyat liderliyi nəzəriyyələri içərisində başqa bir əhəmiyyətli anlayış, sərhəd anlayışı və lider ilə ardıcıllar arasındakı mübadilə səviyyəsidir. LMX nəzəriyyəsinin nümayəndələri, liderlə qrup arasındakı mübadilə proseslərini bir bütün olaraq nəzərdən keçirməyin mümkün olmadığını, liderin hər bir tabeçiliyinə olan münasibətini ayrıca nəzərdən keçirmək lazım olduğunu bildirdilər [3].

LMX modeli tabeliyində olanları iki növə bölür:

1. Menecerlər tərəfindən etibarlı hesab edilən bacarıqlı və yüksək motivasiyalı işçilər (qrupda işləyənlər),
2. etibarsız və həvəsləndirilməməsi ilə tanınan bacarıqsız işçilər (qrupdan kənar işçilər).

LMX modeli iki liderlik üslubunu da fərqləndirir: formal səlahiyyətlərin həyata keçirilməsinə əsaslanaraq; inancına əsaslanır. Səriştəsiz tabeliyində olan idarəçilər, birinci növ rəhbərliyi həyata keçirir və onlara çox məsuliyyətli olmayan və böyük qabiliyyət tələb etməyən işləri həvalə edirlər. Bu vəziyyətdə müdir və tabe olanlar arasında praktiki olaraq heç bir şəxsi əlaqə yoxdur. Səlahiyyətli tabeçiliyində menecerlər özünü tərbiyəçilər kimi aparır və onlara müəyyən qabiliyyət tələb edən vacib, məsuliyyətli işləri həvalə edirlər. Bu cür tabeliyində olanlarla menecer arasında dəstək və anlayışı ehtiva edən şəxsi münasibətlər qurulur.

Bu model bizə "mübadilə dairəsi" nin mövcudluğundan xəbər verir. Lider mərkəzdədir və tabe olanlar ondan fərqli məsafələrdədir. Tabe dairənin mərkəzindən nə qədər uzaq olarsa, mübadilə nə qədər az intensivləşirsə, təmaslar o qədər formal olar və dyadın fəaliyyətinin nəticəsi o qədər az olar.

R. L -ə görə dəyər mübadiləsi modeli. Kriçevski

Əməliyyat liderliyinin müzakirəsində nəzərdən keçirəcəyimiz növbəti model R. L. Kriçevski. Bu model, öz növbəsində, başqa bir istiqamətin - transformasiya liderliyinin nəzəriyyəçilərindən əməliyyat liderliyinin tənqidinə qəti bir cavab olaraq baxıla bilər. Xüsusilə, tez -tez əməliyyat liderliyini bir insanın yalnız ən aşağı ehtiyaclarını ödəmək üçün bir yol olaraq təsvir edirlər. Bu yanaşma düzgün hesab edilə bilməz, çünki əməliyyat liderliyi nəzəri bir quruluş olaraq fərdin ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş mal mübadiləsini nəzərdə tutur. Öz növbəsində, bu ehtiyacların tam olaraq ən aşağı olması dəqiqləşdirilməmişdir, yəni nəzəriyyə bütün ehtiyacları nəzərə alır. Bununla birlikdə, transformasiya və əməliyyat liderliyi arasında ayrıca müzakirə edilməli olan digər fərqlər var.

Mübadilə nəzəriyyələri çərçivəsində sadə bir mal mübadiləsi deyil, ehtiyacların birbaşa ödənilməsi fikri R. L. Kriçevski. Müəllif mübadilə obyektlərini deyil, özlərində daşıyan fərd üçün dəyərini qiymətləndirməyin vacibliyinə işarə edir.

"Dəyər, insan üçün əhəmiyyətli olan maddi və ya ideal bir obyektdir, yəni. ehtiyaclarını ödəyə, maraqlarını təmin edə bilir”[12]. Fərdlər tərəfindən bütün qrupun xeyrinə qrup fəaliyyətləri zamanı gerçəkləşdirilən dəyər xüsusiyyətləri, eyni zamanda əhəmiyyətli dəyərlər olan bu qrupun üzvlərinin nüfuzu və tanınması üçün mübadilə olunur.

Dəyər mübadiləsi qrupun inkişaf dərəcəsindən asılı olaraq iki səviyyədə həyata keçirilə bilər: diadik (qrup hələ bütövlükdə fəaliyyət göstərmədikdə); qrup (qrup sistemli bir forma olaraq inkişaf etdikdə).

Bu, əməliyyat liderliyinin əsas nəzəriyyələrinin nəzərdən keçirilməsini tamamlayır və bu sahənin əsas problemlərini müzakirə etməyə davam edir.

Transformasiya yanaşmasının nümayəndələri tərəfindən əməliyyat liderliyinin tənqidi

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, əməliyyat liderliyi transformasiya liderliyi nəzəriyyəsinin nümayəndələri tərəfindən tənqid olunur [1]. İkincisi, transformasiya liderliyinin daha yüksək səviyyəli ehtiyacları ödəməklə bağlı olduğunu iddia edir. Bu iki istiqamət arasındakı əsas fərq, transformasiya və əməliyyat xərcləri anlayışlarına bənzətməklə ən rahat şəkildə göstərilir. Birincisi, bir obyekti, ikincisi isə bu obyektlə edilən əməliyyatları dəyişdirmək məqsədi daşıyır, lakin onun istehsalı və çevrilməsi ilə əlaqəli deyil. Həmçinin, transformasiya liderliyinin nəzəriyyəçiləri deyirlər ki, əməliyyat liderliyi yalnız mübadilə və qarşılıqlı əlaqəyə yönəlib, transformasiya liderliyi isə mübadilə subyektlərinin çevrilməsini (onların inkişafı, potensiallarının reallaşmasını) əhatə edir. İkincisi daha çox marketinq hiyləsi kimi görünür və tənqidin özü də bir sıra səbəblərə görə yersiz hesab olunur.

Əsas səbəb mübadilə və əməliyyat liderliyi nəzəriyyəsinin transformasiya liderliyi nəzəriyyələrindən daha ümumi olmasıdır. Davranış psixologiyasına əsaslanaraq, hər hansı bir davranışımız ehtiyaclardan qaynaqlanır və ehtiyac da öz növbəsində bu ehtiyacın hansı səviyyədə olmasından asılı olmayaraq möhkəmləndirmə yardımı ilə təmin edilir. Beləliklə, izləyici, əməliyyat liderliyi çərçivəsində liderdən həm fizioloji ehtiyaclarını ödəmək üçün kifayət edəcək minimum maddi möhkəmləndirmə ala bilər, həm də liderin şəxsiyyətində sosial məmnuniyyəti təmin edəcək yaxşı bir dost əldə edə bilər. fərdin ehtiyacları. Nəhayət, lider fərdin özünü dərk etməsi üçün imkanlar təmin edə bilər və sonra ən yüksək ehtiyaclarına toxunacaq. Düzdür, görünür ki, transformasiya nəzəriyyəçiləri bu son ehtiyacı-özünü dərk etmə ehtimalının liderdən qaynaqlandığını deyil, bu və ya digər sahədə özünü dərk etməyi vurğulayır.

Əməliyyat liderliyini daha dar bir miqyasda nəzərdən keçirsək, burada "transformatorlar" bir mübadilə vəziyyətində liderin sadəcə ardıcıllarının müəyyən hərəkətlərini gücləndirdiyi bir liderlik prosesinə işarə edir və transformasiya halında fərd çevrilir., yəni onun tərbiyəsi və öyrənməsi, sonra yenə də yuxarıdakı problemə rast gəlirik. Axı, möhkəmləndirmə bir öyrənmə mexanizmi olaraq da istifadə olunur və buna görə də izləyiciləri dəyişdirmək üçün mübadilə edilə bilər.

Yeri gəlmişkən, E. R. Hollander, transformasiya liderliyini yalnız daha yüksək bir mübadilə forması adlandırdı [4, 18].

Bununla birlikdə, əməliyyat liderliyi anlayışının nəticələr bölməsində müzakirə edəcəyimiz müəyyən çatışmazlıqları var. Ancaq artıq birini qeyd edəcəyik - bu nəzəriyyənin həddindən artıq ümumiləşdirilməsidir. Bu ümumiləşdirmənin bir cəhəti ondan ibarətdir ki, nəzəriyyə bir lideri - meneceri liderdən - liderdən nə ilə fərqləndirir sualına cavab vermir. Aydındır ki, onları fərqli bir möhkəmləndirmə dəsti ilə ayırd etmək olar, lakin bu məsələnin özü hələ araşdırılmamışdır. Bu məqalə çərçivəsində bu problemi vurğulamaq istərdik.

Liderlə lider arasındakı fərqlər başqa bir məqalədə ətraflı müzakirə edilmişdir [10]. Bu vəziyyətdə vəzifəmiz, işçi yanaşma çərçivəsində liderlə lider arasındakı fərqləri təsvir etmək üçün məqalədə yazılanları mübadilə dilinə çevirməkdir. Bunun üçün əməliyyat liderliyində vasitəçi bir mübadilə modelini təklif etmək istərdik.

Vasitəçi mübadilə modeli

Bu model, lideri əməliyyat istiqaməti içərisində liderdən ayırmaq üçün hazırlanmışdır və mahiyyət etibarilə çox sadədir. Daha əvvəl öyrəndiyimiz kimi, liderlə lider arasındakı əsas fərqlərdən biri, birincinin əvəzediciliyi ilə ikincinin bənzərsizliyidir, yəni. lider ardıcılları üçün ağrısız olaraq dəyişdirilə bilməz [10].

Mübadilə nəzəriyyələri çərçivəsində bu fərqi iki anlayışla nəzərdən keçirəcəyik: "möhkəmləndirmə" və "möhkəmləndirməyə nail olmaq vasitələri".

Liderlik vəziyyətində, möhkəmləndirmə buna nail olmaq üçün vasitələrdən ayrılır. Lider, müəyyən bir nəticəyə nail olmaq, müəyyən bir ehtiyacın ödənilməsi vasitəsi kimi çıxış edir, lakin möhkəmləndirmənin özü liderdən gəlmir. Məsələn, fərd müəyyən miqdarda pul almaq istəyir və kimin rəhbərliyi altında alacağı ilə maraqlanmır.

Ən yaxşı lider, ehtiyacını ödəmək üçün izləyicisinin çəkdiyi ən az xərclə təmin edəcək. Beləliklə, eyni fərd, rəhbərliyi altında bu məbləği özü üçün ən az xərclə əldə edə biləcəyi bir şəxsi lider seçəcək (karyera imkanları, bilik, bacarıq və s. Haqqında da danışa bilərsiniz). Liderlikdə izləyicinin arzu obyekti liderin fiqurundan kənarda olur. Bu baxımdan, transformasiya liderliyinə aid etdiyimiz liderdir, çünki tabeçiliyində olan şəxsin onu liderə bağlamaqdan daha çox ehtiyaclarının ödənilməsini nəzərdə tutur (baxmayaraq ki, bu fikir yalnız nəzəri cəhətdən doğrudur, çünki bir çox transformasiya elementi liderlik, tabeçiliyinin vəziyyətinin asılı olacağı liderin xarizmasını və imicini formalaşdırmaq məqsədi daşıyır).

Liderlikdə möhkəmləndirmə və əldə olunma yolu liderin fiqurundan ayrılmazdır. Məsələn, fərd müəyyən bir insanı heyran edir və nə qədər alacağından asılı olmayaraq yalnız onun rəhbərliyi altında işləmək istəyir. Liderin müəyyən bənzərsiz xüsusiyyətləri var (izləyicinin gözündə), məsələn, onu lider edən müsbət emosiyalar oyadan ünsiyyət tərzi, davranış tərzi və s. Mübadilə dilinə tərcümə olunur: lider, özünəməxsus möhkəmləndirmə dəsti olan bir şəxsdir. Əlbəttə ki, bu özünəməxsusluq subyektivdir, ardıcılların qavrayışında formalaşır.

Lider və lider bir adamda birləşdirilə bilər. Belə bir insan həm danışmaqdan zövq alacaq, həm də məqsədlərə çatmaqda təsirli olacaq. Əksinə, bir liderin menecer kimi təsirsiz olması həm onun, həm də lider kimi pis olacaq. Bu, bir sıra liderlik və idarəçilik xüsusiyyətlərinin üst -üstə düşdüyünü göstərir. Ayrıca, yuxarıda müzakirə olunan LMX konsepsiyasına əsaslanaraq və onu vasitəçi mübadilə modeli ilə inteqrasiya edərək deyə bilərik ki, bir şəxs daxili təsir dairəsi ilə ("qrup işçiləri") qarşılıqlı əlaqədən uzaq bir dairə ilə qarşılıqlı əlaqəyə keçdikdə. təsir ("qrup işçiləri"), eyni zamanda liderdən menecerə keçərək mövqeyini dəyişir. Bu, böyük ölçüdə yaxın şəxsi təmasların unikallığı və rəsmi təmasların vahidliyi ilə əlaqədardır. Xatırladığımız kimi, LMX modeli baxımından ən təsirli olanı, yaxın bir təsir dairəsindəki münasibətlərdir, yəni liderlə tabe deyil, liderlə davamçı arasındakı münasibətlərdir.

nəticələr

Nəticə olaraq demək lazımdır ki, əməliyyat liderliyi anlayışı ciddi elmi əsaslandırmasına baxmayaraq, tənqidə səbəb olan bir sıra cəhətlərə malikdir.

1. Teoriya çox ümumidir. Əməliyyat və mübadilə anlayışları olduqca mücərrəddir, liderlik mübadiləsi vasitələri qeyri -müəyyəndir və onların öyrənilməsi daha çox psixoloji elmlərin digər sahələrinin mərhəmətinə buraxılır. Həm də liderlik və güc anlayışları açıq şəkildə ayrılmamışdır (fərqli güc növləri və liderlik üslublarından bəhs etmək olmaz).
2. Nəzəriyyənin praktikliyi əvvəlki nöqtədən irəli gəlir. Mübadilə praktiki mübadilə anlayışı vermək və üstəlik liderlik təhsili aparmaq lazım olduğu zaman boşluğu verən aydın bir nəzəri anlayışdır. Əməliyyat liderliyinin həyata keçirilməsinin mexanizmləri və spesifik yolları tam aydın deyil (daha doğrusu məlumdur, lakin başqa istiqamətlərdən - motivasiya nəzəriyyələrindən irəli gəlir).
3. Nəzəriyyə davranış elmlərində kəşf edilən bütün mümkün öyrənmə mexanizmlərini nəzərə almır: təqlidçi öyrənmə, idrak öyrənmə və s. Amma bu öyrənmə növləri mübadilə nəzəriyyəsinin aid olduğu bir sənayedə açıqdır.
4. Həm qrupun xüsusiyyətlərinə (liderliyin vəziyyət nəzəriyyələri çərçivəsində öyrənilənlərə), həm də liderin xüsusiyyətlərinə (şəxsiyyət xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi çərçivəsində öyrənilənlərə) diqqət yetirilməməsi. Beləliklə, şəxsiyyətlərarası ünsiyyətdəki mübadilə proseslərinin arxasında "şəxsiyyət" adlı bir element itirilir, lakin bir çox tədqiqatçı artıq liderlik proseslərinin bu dəyişikliyə, habelə situativ dəyişənlərə asılılığını qeyd etmişlər.

Nəticə olaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, əməliyyat liderliyi nəzəriyyəsi liderlik prosesinin müəyyən bir komponentini işıqlandırsa da - liderlə tabeçiliyində olanların qarşılıqlı əlaqəsi qrup fəaliyyətinin bütün sistemini əhatə edə bilmir. Ancaq bu nəzəriyyə həm nəzəri, həm də praktiki baxımdan digərləri ilə səmərəli şəkildə birləşdirilə bilər.

Biblioqrafiya

1. Bass B. M. Əməliyyatdan transformasiya liderliyinə: vizyonu paylaşmağı öyrənmək. Təşkilati Dinamika, 13, 1990 - s. 26-40.
2. Blau P. Sosial Mübadilə // Beynəlxalq Sosial Elmlər Ensiklopediyası. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. Liderliyə münasibətlərə əsaslanan yanaşma: 25 il ərzində LMX liderlik nəzəriyyəsinin inkişafı: Çox səviyyəli, çox sahəli bir perspektivin tətbiqi. Liderlik Rüblük 6 (2): səh. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. İnklüziv Liderlik: Əsas Lider-İzləyici Münasibəti. - N. Y.: Routledge. 2009.- 263 s.
5. Hollander E. P., Julian J. W. Liderlik Proseslərinin Analizində Müasir Trendlər. Psixoloji Bülleten, - Cild 71 (5), 1969, - s. 387-397.
6. Hollander E. P. Liderlikdə təsir prosesləri - izləyicilik: daxiletmə və özünəməxsus kredit modeli. Donald A. Hantulada. Sosial və Təşkilat Psixologiyasındakı inkişaflar: Ralph Rosnow -a bir ehtiram. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - səh. 293-312.
7. Homans G. Mübadilə Olaraq Sosial Davranış. - N. Y.: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Orqanizmlərin davranışı. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Şifahi davranış. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Liderlik və liderlik: anlayışların nəzəri və müqayisəli təhlili // İqtisadiyyat və idarəetmə: elmi və praktik jurnal. 2016. - No 4 URL: (Giriş tarixi: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Kişilərarası əlaqələr. Qarşılıqlı asılılıq nəzəriyyəsi // Müasir xarici sosial psixologiya. - M.: Moskva Universitetinin nəşriyyatı, 1984.- S. 61-81
12. Krichevsky R. L. Liderlik Psixologiyası: Dərslik - M.: Nizamnamə. 2007 - S. 73-90