Vəziyyətli Liderlik Yanaşması çərçivəsində Nəzəriyyələrə ümumi Baxış

2024 Müəllif: Harry Day | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 15:39

Liderlik nəzəriyyələrinin inkişafına situasiya yanaşması davranış yanaşması və xüsusiyyət nəzəriyyəsinin çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq cəhdi kimi başa düşülə bilər.

Xasiyyət nəzəriyyəsində lider, müəyyən bir keyfiyyətlərə sahib olması ilə xarakterizə olunur ki, bu da ona hakim mövqe tutmağa imkan verir. Ancaq belə bir mövqe liderləri məqsədli şəkildə tərbiyə etməyə imkan vermir, çünki liderlik keyfiyyətləri fitri sayılır. Üstəlik, şəxsi keyfiyyətlərin təfsiri bir müəllifdən digərinə fərqli idi.

Davranış yanaşması, xüsusiyyət nəzəriyyəsinin çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün, təsirli liderlərə xas olan davranışları müəyyən etməyə yönəlmişdir. Bu yanaşmanın əsas üstünlüyü, liderlərin birbaşa müşahidə edilə bilən və nəticədə modelləşdirilə bilən və bacarıq şəklində digər insanlara ötürülə bilən xüsusiyyətlərinin və davranış xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi idi. Beləliklə, ilk dəfə olaraq liderlik bacarıqlarını öyrətmək mümkün oldu. Bununla birlikdə, elm adamları ən təsirli üslubdan birini təcrid etməyə başladıqda, bunun sadəcə mövcud olmadığı ortaya çıxdı. Vəziyyətdən asılı olaraq fərqli davranış üslublarının təsirli ola biləcəyi qeyd edilmişdir. Liderliyin öyrənilməsinə situasiya yanaşmasının əsası belə qoyuldu. Yeni nəzəriyyələrdən bəziləri mühiti liderin irəli sürülməsində həlledici amil, bəziləri isə davranış tərzi və ya şəxsiyyət xüsusiyyətləri ilə birlikdə ətraf mühitin təsirini hesab edirdi. Buna görə vəziyyət, vəziyyət-davranış və vəziyyət-şəxsiyyət nəzəriyyələrini nəzərdən keçirəcəyik.

Vəziyyət nəzəriyyələri

Bu nəzəriyyə qrupu liderliyin ətraf mühitin bir funksiyası olduğu fərziyyəsinə əsaslanır. Bu yanaşma insanların davranış xüsusiyyətlərini ətraf mühitin tələbləri ilə izah edərək fərdi fərqlilikləri nəzərə almadı.

Beləliklə, Herbert Spencer [10] göstərir ki, vaxtı dəyişən insan deyil ("böyük insan" nəzəriyyəsində irəli sürüldüyü kimi deyil), o dövr böyük insanları yaradır.

E. Bogardusa görə, qrupdakı liderlik növü qrupun xarakterindən və üzləşdiyi problemlərdən asılıdır.

W. Hocking, liderin liderin irəli sürdüyü proqramı izləməyə hazır olması şərti ilə liderin liderə verildiyi bir qrupun funksiyası olduğunu irəli sürdü.

Şəxs iki fərziyyə irəli sürdü: həm liderin özünü, həm də keyfiyyətlərini təyin edən vəziyyət; vəziyyət tərəfindən liderlik olaraq təyin olunan keyfiyyətlər əvvəlki liderlik vəziyyətlərinin nəticəsidir.

J. Schneider, İngiltərədəki generalların sayının müxtəlif vaxtlarda hərbi qarşıdurmaların sayına birbaşa mütənasib olaraq dəyişdiyini tapdı.

Bu baxımdan başqa bir nəzəriyyə, G. Homans tərəfindən hazırlanmış bir qrup funksiyası olaraq liderlik nəzəriyyəsidir. Nəzəriyyənin əsas şərti, sosial qrupun qrup dəyərlərini əks etdirən, qrupun ehtiyac və gözləntilərini ödəyə bilən bir insan kimi başa düşülən bir liderə ehtiyacı olmasıdır.

Həmçinin, R. M. Stogdillin situativ liderlik nəzəriyyəsi insanın keyfiyyətlərinə görə deyil, vəziyyətə görə lider olacağını güman edir. Eyni bir insan bir vəziyyətdə lider ola bilər, digərində lider ola bilməz [3].

Bu nəzəriyyə qrupu fərdin şəxsi keyfiyyətlərinin rolunu inkar etmir, əksinə situasiyaya üstünlük verir. Axı, müəyyən şəxsi keyfiyyətlərə tələbatın olub -olmayacağını təyin edən vəziyyətdir. Bunun üçün bu anlayış, liderin aktiv rolunu, vəziyyəti dəyişdirmək və ona təsir etmək qabiliyyətini nəzərə almağın zəruriliyini göstərən elm adamları tərəfindən tənqid olunur.

Bu tənqid əsasında bir çox tədqiqatçı nəzəriyyənin çatışmazlıqlarını düzəltməyə çalışdı. Xüsusilə A. Hartley bunu aşağıdakı müddəalarla tamamlayır:

1. bir vəziyyətdə lider statusu əldə etmək, digərlərində lider statusu əldə etmək şansını artırır;
2. qeyri -rəsmi səlahiyyətlərin əldə edilməsi, rəhbərliyin möhkəmlənməsinə kömək edən rəsmi bir vəzifəyə təyin olunmasına kömək edir;
3. insan qavrayışının stereotipik təbiətinə görə, bir vəziyyətdə lider olan bir şəxs ardıcıllar tərəfindən bütövlükdə lider kimi qəbul edilir;
4. uyğun motivasiyaya malik insanların lider olmaq ehtimalı daha yüksəkdir.

Bu əlavələr əsasən empirikdir.

Maraqlı bir nəzəriyyə, 1978 -ci ildə təklif etdikləri S. Kerrow və J. Jermierin (S. Kerr və J. Jermier) [8] "liderlik əvəzi" nəzəriyyəsidir. Müəlliflər, bir liderin izləyicilərin performansına təsirini inkar etmirlər, lakin bir liderin olmamasının bir qrupun performansı üçün vacib bir şərt olmadığını qeyd edirlər, çünki liderin olmaması ilə kompensasiya edilə bilər. vəziyyətin parametrləri.

"Liderliyin əvəzediciləri" adlandırılan bu parametrlər, vəzifə ilə əlaqəli olan (qabiliyyətlər, mütəxəssis bilikləri, təcrübə, müstəqillik arzusu, mükafatın dəyəri) üç qrupa bölündü. ifa etmək və s.) və təşkilatla əlaqəli (proseslərin rəsmiləşdirilməsi, münasibətlərin elastikliyi, tabeliyində olanlar ilə təmasın olmaması və s.). Belə ki, tabeliyində olan şəxsin bilik və təcrübəsi varsa, tapşırıq aydın və strukturlaşdırılıbsa və onun icra prosesi rəsmiləşdirilirsə, rəhbərə ehtiyac yoxdur.

Model tez -tez metodoloji tədqiqat problemləri (Dionne və həmkarları, 2002), uzunlamasına tədqiqatların olmaması (Keller, 2006) və xüsusi davranışla liderlik əvəzedicilərinin uyğunsuzluğu (Yukl, 1998) üçün tənqid olunur.

Ümumiyyətlə situasiya nəzəriyyəsindən danışarkən, yalnız yuxarıdakı tənqidi təkrar etmək olar: bütün dəyişikliklərə baxmayaraq, liderliyə situasiya yanaşmasında şəxsi və davranış amillərinin qiymətləndirilməməsi ölümcül olur. Problemə sistemli və proses yanaşmasının zəruriliyindən danışmaq olmaz. Digər tərəfdən, situasiya nəzəriyyəsi daha geniş nəzəriyyələrə əlavə olaraq öz aktuallığını saxlayır və liderlərin formalaşmasının bir sıra ayrı -ayrı aspektlərini ortaya qoyur.

Vəziyyət-davranış nəzəriyyələri

Bu nəzəriyyə qrupunun nümayəndələri qismən davranış yanaşmasına güvənirlər, yəni. bir liderin davranış üslubları anlayışını öz modellərində istifadə edirlər, amma əsas fərq, ən təsirli liderlik tərzini təyin etməyə çalışmamaq, hər bir üslubun uyğun vəziyyətdə təsirli ola biləcəyini göstərməkdir. Beləliklə, situasiya-davranış modellərinin əksəriyyətinə iki parametr dəsti daxildir: liderin davranış tərzinin parametrləri və vəziyyətin parametrləri.

1958 -ci ildə bu cərəyanın ilk tərəfdarları Tannenbaum & Schmidt idi [12]. Həddindən artıq nöqtələri göstərdiyi bir liderlik miqyası alaraq, o dövrdə tanınan liderlik üslublarını sıraladılar:

1. avtoritar tipli bir lider (bir işə yönəlmiş, tabeliyində olanların maksimum və minimum sərbəstliyi üçün gücdən istifadə edir);
2. demokratik tipli bir lider (kollektiv qərar verməyə yönəlmiş, gücünə ən az güvənərək davamçılarının azadlığından maksimum istifadə edir).

Qalan liderlik üslubları yuxarıdakı ikisinin ara versiyaları idi. Üslubların hər biri aşağıdakı amillərdən asılı olaraq seçilmişdir:

1. bir liderin xüsusiyyətləri: dəyərləri, tabeçiliyinə olan inamı, üstünlükləri, qeyri -müəyyənlik vəziyyətində təhlükəsizlik hissi;
2. tabeliyində olanların xüsusiyyətləri: müstəqilliyə ehtiyac; məsuliyyət; qeyri -müəyyənliyə müqavimət; həllinə maraq; hədəfi başa düşmək; ekspert bilik və təcrübəsinin olması;
3. situasiya amilləri: təşkilat növü, qrup işinin effektivliyi, problemin mahiyyəti və vaxt məhdudiyyəti.

Belə ki, yalnız situasiya dəyişənlərini nəzərə alan və davranışlarını onlardan asılı olaraq dəyişə bilən lider uğurlu sayılır.

Ən məşhur liderlik modellərindən biri, liderlik davranışının üç faktorunu fərqləndirən Fred Fiedler -in situativ liderlik modelidir [4].

1. Liderlə ardıcıllar arasındakı əlaqə: liderə güvənmək, ardıcıllar üçün cəlbediciliyi və sadiqliyi;
2. Tapşırıq quruluşu: tapşırığın qaydası, aydınlıq və quruluş;
3. Rəsmi səlahiyyətlər (hüquqi gücün miqdarı ilə müəyyən edilir).

Bir liderin liderlik tərzini təyin etmək üçün NPK indeksi (ən az üstünlük verilən həmkar) istifadə olunur. İndeks, menecerdən CPD -yə münasibətini soruşaraq hesablanır. Bir şəxs CPD-ni müsbət cəhətdən təsvir edərsə, bu, əlaqəyə yönəlmiş bir üsuldan istifadə etdiyi deməkdir. Təsviri mənfi olan biri vəzifəyə yönəlmiş üslubdan istifadə edir.

Hər iki üslub iki cür vəziyyətdə istifadə edilə bilər. Ən əlverişli vəziyyət, vəzifənin strukturlaşdırılması, böyük rəsmi səlahiyyətlər və tabeliyində olanlarla yaxşı münasibətlərdir. Rəsmi səlahiyyətlərin kiçik olduğu, tabeliyində olanlar ilə əlaqələrin zəif olduğu və vəzifənin strukturlaşdırılmadığı bir vəziyyət, əksinə, ən az əlverişlidir.

Səmərəlilik, ən az və ən əlverişli şəraitdə liderlər iş yönümlü bir üslubu, neytral vəziyyətlərdə isə münasibətlərə yönəlmiş bir üslubu tətbiq etdikdə əldə edilir.

Hər vəziyyətin öz liderlik tərzi olsa da, Fiedler bu liderin üslubunun dəyişmədiyini iddia edir, ona görə də əvvəlcə onu liderlik tərzinin ən təsirli olacağı vəziyyətlərə yerləşdirmək təklif olunur.

Fiedlerin modeli, ən populyarlarından biri olsa da, mütəxəssislər tərəfindən də tez -tez tənqid olunur. Birincisi, Fiedler tədqiqatlarının təkrarlanması həmişə tədqiqatçının əldə etdiyi nəticələrə bənzəmədiyi üçün ikincisi, NPS indeksi kimi bir meyarı sadəcə etibarlı hesab etmək olmaz, üçüncüsü, Fiedler tərəfindən istifadə edilən məhdud faktorlar bunun mümkün olmadığını göstərir "əlverişli" vəziyyətin tam təsviri. NPS indeksinin əlaqəyə yönəlmiş bir üslubla nəticə yönümlü bir üslub arasında bir ziddiyyət təklif etməsi də maraqlıdır, amma bu həmişə belə olmur.

"Yol - məqsəd" adlanan başqa bir situativ liderlik modeli Terence Mitchell və Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) tərəfindən hazırlanmışdır [7]. Liderliyin, liderin qrupun məqsədlərinə çatma yollarına və vasitələrinə təsir etmə bacarığı sayəsində əldə edildiyini güman edir ki, bu da insanları onun ardıcıllarına çevirir. Liderin arsenalına aşağıdakı texnikalar daxildir: tabeliyindən gözləntiləri aydınlaşdırmaq; mentorluq və maneələri aradan qaldırmaq; tabeçiliyində olanların özü təmin edə biləcəyi ehtiyacların yaradılması; məqsədə çatmaq üçün tabeliyində olanların ehtiyaclarının ödənilməsi.

Bu modeldə aşağıdakı liderlik üslubları nəzərə alınmışdır:

1. Dəstəkləyici üslub (şəxs mərkəzli): Lider tabeliyində olanların ehtiyacları ilə maraqlanır, açıq və səmimi olur, dəstəkləyici bir mühit yaradır, tabeçiliyinə bərabər tutur;
2. Instrumental üslub (tapşırıq yönümlü): lider nə edəcəyini izah edir;
3. Qərar verməyi təşviq edən üslub: lider qərar verərkən tabeliyində olanlarla məlumat paylaşır və məsləhətləşir;
4. Nailiyyətə yönəlmiş üslub: Lider aydın və iddialı məqsədlər qoyur.

Modeldəki vəziyyət dəyişənləri iki qrupa bölünür:

İzləyicilərin xüsusiyyətləri: nəzarət yeri, özünə hörmət və mənsubiyyət ehtiyacı

Daxili nəzarət lokusu olan izləyicilər tərəfdaş tərzinə, xarici nəzarət lokusu olanlar isə direktivə üstünlük verirlər.

Yüksək özünə hörməti olan tabeliyində olanlar, direktiv bir liderlik tərzi qəbul etməzlər, özünə hörməti aşağı olanlar isə əksinə direktivlərə ehtiyac duyarlar.

İnkişaf etmiş bir nailiyyət ehtiyacı, bir insanın nəticəyə yönəlmiş bir liderə və əksinə, mənsubiyyətə ehtiyacı olan insanların dəstəyə yönəlmiş bir liderə üstünlük verəcəyini göstərir.

Təşkilati amillər: işin məzmunu və quruluşu, formal hakimiyyət sistemi, qrupun mədəniyyəti

Teoriya iki məqama görə tənqid olunur: birincisi, strukturlaşdırılmış müntəzəm iş əvvəlcə tabeliyində olanların motivasiyasına mənfi təsir göstərir və ikincisi, rolların dəqiq tərifi hər hansı bir işi yerinə yetirmək üçün bir şərtdir. Schriesheim & Schriesheim (1982), iş dəyişənləri, rolların aydınlığı və iş məmnuniyyəti arasında daha incə bir əlaqəyə işarə edir.

Paul Hersey və Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. həyat dövrü nəzəriyyəsi adlandırdıqları bir situasiya nəzəriyyəsi hazırladılar. Bunda liderlik üslubunun seçimi ifaçıların "yetkinliyinə" bağlıdır. Aşağıdakı liderlik üslubları belə fərqlənir:

1. Direktiv üslubu, istehsalata olan diqqətin artdığını və insanlara daha az diqqəti əks etdirir. Aydın təlimatların verilməsini nəzərdə tutur;
2. İnandırıcı bir üslub həm insanlara, həm də istehsalata yüksək diqqət yetirməklə əlaqələndirilir. Lider qərarlarını izah edir, suallar vermək və problemin mahiyyətini araşdırmaq imkanı verir;
3. İştirakçı üslub, istehsalata az diqqət yetirən insanlara vurğunu birləşdirir. Lider, tabeliyində olanlarla fikir mübadiləsi aparır, köməkçi vəzifəsini yerinə yetirərkən qərar qəbul edilməsində iştirak etməyi mümkün edir;
4. Nümayəndəlik tərzi istehsal və insanlara aşağı diqqəti əks etdirir. Qərar qəbul etmək və həyata keçirmək üçün bütün məsuliyyət tabeliyində olanların üzərinə düşür.

"Yetkinlik", məsuliyyət götürmə qabiliyyətini, məqsədə çatmaq arzusunu, bilik və təcrübənin mövcudluğunu ifadə edir. Aşağıdakı yetkinlik səviyyələri fərqlənir:

1. Yetkinlik səviyyəsi aşağıdır: işçilər ixtisaslı deyil, təcrübəsi azdır, məsuliyyətli olmaq istəmir, direktiv üslub ən uyğundur;
2. Yetkinliyin orta səviyyəsi: işçilərin kifayət qədər təhsili və təcrübəsi olmaya bilər, ancaq özünə güvən, işləmək bacarığı və istək nümayiş etdirir, inandırıcı üslub ən yaxşısıdır;
3. Yetkinliyin yüksək səviyyəsi: tabeliyində olanların lazımi təhsilə və təcrübəyə malik ola bilər, ancaq onlara etibar etmək olmaz, bu da liderdən nəzarət tələb edir, iştirak edən üslub təsirlidir;
4. Yetkinlik səviyyəsi çox yüksəkdir: tabeliyində olanlar yüksək təhsilə, təcrübəyə və məsuliyyət götürməyə hazırdırlar, ən uyğun olanı tapşırıq tərzidir.

Model olduqca sadə və nəzəri cəhətdən əlverişli olsa da, universal qəbul edilməmişdir. Xüsusilə, tənqidçilər yetkinliyi ölçmək üçün ardıcıl bir metodun olmamasına işarə etdilər; liderlik üslublarının sadələşdirilmiş bölünməsi və liderin davranışında elastikliyə dair aydınlığın olmaması.

Başqa bir situativ liderlik modeli V. Vroom və Yotton tərəfindən hazırlanan qərar vermə modeli idi (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Modeldən asılı olaraq, tabeliyində olanların qərar qəbul etmə prosesində iştirak etmələrinə icazə verilməsindən asılı olaraq istifadə olunan beş liderlik üslubu var:

1. Avtoritar I: liderin bütün qərarları müstəqil olaraq verilir;
2. Avtoritar II: lider tabeliyində olanlardan alınan məlumatları istifadə edir, lakin sonra müstəqil olaraq qərar verir;
3. Məsləhətçi I: menecerin müstəqil qərarı tabeliyində olanlarla fərdi məsləhətləşmələrə əsaslanır;
4. Məsləhət II: menecerin müstəqil qərarı tabeliyində olanlarla qrup məsləhətləşməsinə əsaslanır;
5. II qrup (ortaq): qərarlar qrupla birlikdə verilir.
6. Əvvəllər modeldə "I qrup" üslubu var idi, lakin "II qrup" üslubundan çox az fərqləndiyinə görə istisna edildi.

Lider tərəfindən vəziyyəti qiymətləndirmək üçün yeddi meyar hazırlanmışdır: bunlara qərarın dəyəri; məlumat və təcrübənin mövcudluğu; problemin strukturlaşdırılması; tabeliyində olanların razılığının mənası; yeganə qərarı dəstəkləmək ehtimalı; tabeliyində olanların motivasiyası; tabeliyində olanlar arasında münaqişə ehtimalı.

Hər bir meyar, menecerin vəziyyəti qiymətləndirmək üçün özündən soruşa biləcəyi bir suala çevrilir.

Bu model qərar vermə üsullarını qurmaq üçün çox əlverişlidir. Ancaq modelin özü liderlik deyil, yalnız qərar verən bir modeldir. Qərar vermə prosesində tabeçiliyində olanları həvəsləndirmə meyarı nəzərə alınsa da, tabeçiliyində necə səmərəli idarə olunacağını izah etmir və izləyicilər arasında məqsədə çatmaq üçün necə motivasiya yaratmaq barədə heç nə demir. Model, daha doğrusu, tabeliyində olanların tək qərar verməsi ilə qarşıdurmalardan və narazılıqlardan qaçmağa və əksinə, tabeçiliyin qəbul edilməsi prosesinə cəlb edilərək qərarın səmərəliliyinin artırılması prosesinə yönəlmişdir.

Stinson & Johnson Situasiya Liderliyi Modeli [11], yüksək quruluşlu bir iş yerinə yetirərkən əlaqəyə yönəlmiş liderlik tərzinin vacib olduğunu və işə maraq səviyyəsinin həm izləyicilərin xüsusiyyətləri, həm də işin xarakteri ilə müəyyən edilməsini təklif edir. özü.

İşə yüksək maraq aşağıdakı hallarda təsirli olur:

1. iş strukturlaşdırılmışdır, ardıcılların nailiyyət və müstəqilliyə böyük ehtiyacı var və bilik və təcrübəyə malikdir;
2. iş strukturlaşdırılmamışdır və izləyicilər nailiyyət və müstəqilliyə ehtiyac hiss etmirlər, bilik və təcrübələri lazımi səviyyədən aşağıdır.

İşə marağın aşağı olması bir lider üçün təsirli olur:

1. iş yüksək səviyyədə qurulmuşdur və izləyicilər lazımi bilik və təcrübəyə malik olmaq şərti ilə nailiyyət və müstəqilliyə ehtiyac hiss etmirlər;
2. iş qurulmamışdır və çoxlu bilik və təcrübəyə sahib olduqları üçün ardıcılların güclü bir müvəffəqiyyət və müstəqilliyə ehtiyacı var.

Model, bir lider üçün təsirli bir üslub seçərkən izləyicilərin xüsusiyyətlərinin kritik olduğunu düşünür.

Şüurlu qaynaqlar nəzəriyyəsində F. Fiedler və J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] yüksək qrup performansına nail olmaq prosesini araşdırmağa çalışdılar. Nəzəriyyə aşağıdakı əsaslara əsaslanır:

1. Stress altında lider daha az əhəmiyyət kəsb edən məsələlərə diqqət yetirir və idrak qabiliyyətləri əsas məqsəddən yayınır. Nəticədə qrup tam gücü ilə işləmir.
2. Avtoritar liderlərin idrak qabiliyyəti qeyri-avtoritar olanlara nisbətən qrup performansı ilə daha sıx əlaqəlidir. Ancaq hər iki halda da korrelyasiya müsbətdir.
3. Qrup rəhbərin göstərişlərinə əməl etmirsə, planlar və qərarlar icra edilə bilməz. Bu o deməkdir ki, qrup lideri dəstəklədikdə liderin idrak qabiliyyətləri ilə qrupun performansı arasındakı əlaqə daha yüksək olur.
4. Liderin bilişsel qabiliyyətləri, tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan dərəcədə qrupun effektivliyini artıracaq.
5. Bir liderin avtoritar davranışı, tabeliyində olanlarla münasibətlərinin xarakteri, qurulmuş vəzifənin dərəcəsi və vəziyyətə nəzarət dərəcəsi ilə müəyyən ediləcəkdir.

Fiedler, idrak qaynağı nəzəriyyəsinin əsas müddəalarını dəstəkləyən bir araşdırma apardı. Ancaq əksər hallarda bu sahə deyil, laboratoriya tədqiqatlarıdır, yəni. bu nəzəriyyənin ümumiləşdirilməsi məsələsi hələ də açıqdır.

Vəziyyət liderliyinin başqa bir müasir modeli, W. J. Reddin tərəfindən "Vəziyyət liderliyinin 3D modeli" dir [9]. Texnologiya, təşkilatın dəyər sistemi, liderin lideri və onun tələbləri, liderin həmkarları və tabeçiliyi kimi vəziyyət amillərinə əsaslanır.

Uyğun olmayan üslubun istifadəsi, liderin tabeliyində olanlar tərəfindən qeyri -adi bir rol oynadığı kimi qəbul edilməsinə səbəb olur.

Model həm də lider davranışının iki rejimini fərqləndirir: vəzifəyə yönəlmə və əlaqəyə yönəlmə.

Bu parametrlərə əsaslanaraq iki matris qurulur: liderlik üslublarının matrisi və liderlik üslublarının qavranılması matrisi. Nəticədə aşağıdakı birləşmələri əldə edə bilərsiniz:

1. İzolyasiya üslubu həm əlaqəyə, həm də vəzifəyə qarşı aşağı istiqamətin birləşməsi ilə xarakterizə olunur. Tabe olanlar belə bir lideri bürokrat (fərar) kimi qəbul edirlər;
2. Fədakarlıq tərzi yüksək vəzifə və aşağı əlaqələndirmə ilə müəyyən edilir. Tabe olanlar belə bir lideri xeyirxah bir avtokrat (despot) kimi qəbul edirlər;
3. Yüksək əlaqəli oriyentasiya və aşağı vəzifə istiqaməti ilə vahid bir üslub istifadə olunur. Belə bir lider, tabeliyində olanlar tərəfindən "inkişaf etdirici" (missioner) kimi qəbul edilir;
4. Birləşdirici üslub həm vəzifə yönümünü, həm də əlaqəni ehtiva edir. Tabeliyində olanlar üçün belə bir lider birləşdirici lider (barışdırıcı) rolunu oynayır.

Stil düzgün seçilsə, tabe olanlar lideri birinci xüsusiyyətə uyğun olaraq (mötərizəsiz) qəbul edirlər. Səhv seçildikdə, mötərizədə olan xüsusiyyətlər menecerə verilir.

Bu fikir, tabeliyində olanlarla lider arasındakı əlaqəni qiymətləndirməyə çalışırıqsa maraqlıdır, lakin liderlik üslubundan asılı olaraq qrupun effektivliyi haqqında heç nə demir. Bütün bunlardan sonra, lideri bürokrat olaraq qəbul etməklə, qrupun onu bir dite kimi qəbul etməkdən daha səmərəli işləyəcəyini dəqiq söyləmək olmaz.

Beləliklə, situasiya-şəxsiyyət nəzəriyyələri həm vəziyyət dəyişənlərinin əhəmiyyətini, həm də vəziyyət nəzəriyyələrinin çatışmazlıqlarını düzəldən liderin fəaliyyətini nəzərə almağı bacarır. Eyni zamanda, anlayışların artan mürəkkəbliyi ilə əlaqəli problemlərin sayı da artır. Yalnız liderlik üslubunun formalaşdırılması üsullarını deyil, inkişafı olduqca çətin bir məsələ olan vəziyyət dəyişənlərinin bacarıqlı qiymətləndirilməsi metodlarını da inkişaf etdirməyə ehtiyac var və əvvəllər hazırlanmış metodlar həmişə elmi meyarlara uyğun gəlmir. xarakter. Buna liderin davranışının elastikliyi problemi də əlavə olunur. Bir tərəfdən davranış nəzəriyyələri liderlik davranışının öyrədilməsinin mümkünlüyünü irəli sürdü, digər tərəfdən şəxsiyyət xüsusiyyətləri nəzəriyyəsinin əsas müddəalarını heç kim ləğv etmədi. Bu baxımdan deyə bilərik ki, vəziyyətin parametrlərinin düzgün müəyyənləşdirilməsi və liderlik üslubunun düzgün seçilməsi ilə belə, bu liderlik üslubunun həyata keçirilməsi müəyyən bir şəxs üçün qeyri -mümkün bir iş ola bilər.

Şəxsiyyət-situasiya nəzəriyyələri

Şəxsiyyət-situasiya nəzəriyyələri qrupu yuxarıdakılara toxunur. Bu çərçivədə həm liderin psixoloji xüsusiyyətləri, həm də liderlik prosesinin hansı şəraitdə baş verdiyi nəzərə alınır.

Belə ki, E. Wesbur (E. Wesbur) liderliyin öyrənilməsində fərdin xüsusiyyətlərini və hərəkət etdiyi şərtləri ehtiva etməli olduğunu bəyan edir.

K. Keysə görə liderlik üç faktorun nəticəsidir: şəxsiyyət xüsusiyyətləri; qrupun və üzvlərinin xüsusiyyətləri; qrup problemi.

S. Kaze deyir ki, liderlik üç faktordan yaranır: liderin şəxsiyyəti, onun ardıcılları qrupu və vəziyyət.

H. Gert və S. Mills hesab edirlər ki, liderlik fenomenini başa düşmək üçün liderin xüsusiyyətlərinə və motivlərinə, imicinə, izləyicilərinin motivlərinə, liderlik rolunun xüsusiyyətlərinə, "institusional kontekstə" diqqət yetirmək lazımdır. "və" vəziyyət ".

Beləliklə, bu nəzəriyyə qrupu liderliyin istifadəsini şəxsiyyət xüsusiyyətləri nəzəriyyəsindən daha da böyük ölçüdə məhdudlaşdırır, çünki bu, yalnız bir liderin müəyyən fitri şəxsi keyfiyyətlərə malik olmasını deyil, həm də bu keyfiyyətlərin yalnız tətbiq oluna biləcəyini göstərir. müəyyən bir vəziyyət. Nəticədə, bu halda mümkün olmayan liderlərin hazırlanması və inkişafı problemi, həmçinin konkret vəziyyət üçün lider seçmək problemi yaranır. Bu da öz növbəsində etibarlı metodların inkişaf etdirilməsinə ehtiyac yaradır: birincisi, vəziyyəti təhlil etmək, ikincisi isə liderlik keyfiyyətlərini təhlil etmək.

Nəticə.

F. Smithin (F. Smith, 1999) qeyd etdiyi kimi, hal -hazırda heç bir model, vəziyyətin hansı elementlərinin liderliyin effektivliyinə həlledici təsir göstərə biləcəyini və ya hansı şəraitdə təsir göstərə biləcəyini dəqiq təsəvvür etməyi düşünmür. ən böyük təsir.

Fikrini davam etdirərək deməyə dəyər ki, burada problem situasiya faktorlarını təyin etməkdə yanlış yanaşma deyil, liderlik fenomenini anlamaqda səhv yanaşmadır.

Bu o deməkdir ki, çox vaxt liderlik bu cür liderlik kimi deyil, "təsirli liderlik" kimi başa düşülür. Bu yanlış təsəvvür ingilis dilli ölkələrdə həm liderlik, həm də liderlik mənasını verən xarici "liderlik" termininin yanlış tərcüməsindən irəli gəlir (beləliklə, liderlik və liderlik arasında heç bir fərq yoxdur). Nəticədə situasiya yanaşması davranış və fərdi yanaşmanın çatışmazlıqlarının davamıdır, çünki tədqiqatçıların əksəriyyəti bu anlayışı vəziyyət dəyişənləri ilə tamamlasalar da liderlik anlayışından istifadə etməyə davam edirlər. Əksər hallarda, izləyicilərin özlərinə və motivasiyasına diqqət yetirilmir və bu, tam olaraq liderin əsas funksiyası olan bir məqsədə çatmaq üçün daxili motivasiyanın yaradılmasıdır.

Bu bizi liderliyin əvvəlcə düzgün başa düşüləcəyi və yalnız sonra konkret situasiya kontekstində nəzərdən keçiriləcəyi yeni alternativ situasiya modelləri yaratmaq ehtiyacına gətirib çıxarır.

Bu cəhdlərdən biri müəllifin başqa bir məqaləsində [1] təqdim edilmişdir. Üç liderlik üslubunu nəzərdən keçirdi: rəqabət, tamamlayıcı və kooperativ. Bu və ya digər üslubun istifadəsi qrup üzvlərinin primitivlik dərəcəsindən asılıdır (hazırda bu asılılığın öyrənilməsi inkişaf mərhələsindədir). Eyni zamanda, bu liderlik üslubları magistrlik dissertasiyasında da inkişaf etdirildi, burada liderlik üslubunun formalaşmasına təsir edən çoxlu situasiya dəyişənləri, artıq təşkilat kontekstində vurğulandı.

Bu modelin dəyəri, əvvəlcə müəyyən edilmiş liderlik üslublarının təzahürünün idarəetmədən təcrid olunmuş şəkildə öyrənilməsindədir (yuxarıdakı liderlik üslublarının təsnifatının yaradıldığı tədqiqatların müəllifi T. V. Bendasdır). Beləliklə, bu üslublar, liderlik fəaliyyətinin təsirinə formal amilin təsirindən ən azı özünü təcrid etməyə imkan verir ki, bu da bizə liderlik təzahürləri ilə qrup fəaliyyətləri arasında "daha təmiz" bir əlaqə yaradır.

Bununla birlikdə, yuxarıda təklif olunan modelin daha çox dəyişəni nəzərə alaraq inteqrativ, sistemli və proses yanaşması çərçivəsində inkişaf etdirilməsi planlaşdırılır. Xüsusilə, yuxarıda təsvir edilən liderlik üslublarının və vəziyyətlərinin asılılığı, "Liderlik Kompleksi" [1] [2] adlı daha geniş bir modelə daxil edilmişdir ki, bu da liderin keyfiyyətləri, liderin yolu kimi. qrupla, qrupun və fərdi izləyicilərin keyfiyyətləri ilə və xarici amillərlə qarşılıqlı əlaqədə olur.

Nəticə olaraq, liderliyi yalnız davranış reaksiyaları zənciri kimi deyil, mürəkkəb bir sosial-psixoloji proses kimi başa düşməyin lazım olduğunu xatırlatmaq lazımdır, ikincisi, ardıcılların motivasiyası ilə əlaqəli bir proses kimi. yalnız yan təsirdir. İdarəetmə nəzəriyyəsi liderlik deyil, liderlik nəzəriyyəsi ilə əlaqədardır. Ancaq qəribə olsa da, fəaliyyətlərin məhsuldarlığını dəfələrlə artırmağa kömək edən əsl liderlikdir. Liderliyi liderlik üzərində bir üst quruluş hesab etdiyimiz və bununla da rasional və həvəsləndirici komponentləri birləşdirən ən böyük səmərəlilik əldə ediləcək.

Biblioqrafik siyahı:

1. Avdeev P. Təşkilatda liderlik üslublarının formalaşmasına müasir baxış // Qeyri-müəyyənlik şəraitində dünya iqtisadiyyatının perspektivləri: Rusiya İqtisadi İnkişaf Nazirliyinin Ümumrusiya Xarici Ticarət Akademiyasının elmi və praktik konfranslarının materialları. - M.: VAVT, 2013. (Tələbə və aspirantların məqalələr toplusu; Sayı 51).

2. Avdeev P. Xarici ticarət təşkilatlarında liderliyin inkişafının müasir istiqamətləri // Qlobal iqtisadiyyatın inkişaf perspektivləri və riskləri: VAVT / Rusiya İqtisadi İnkişaf Nazirliyinin Ümumrusiya Xarici Ticarət Akademiyası elmi-praktik konfranslarının materialları.. - M.: VAVT, 2012. (Tələbə və aspirantların məqalə toplusu; Sayı 49).

3. Tebut L. G., Çiker V. A. Təşkilati sosial psixologiya. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Liderliyin Effektivliyi Nəzəriyyəsi. NY.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. və Garcia, J. E. Liderliyə, Bilişsel qaynaqlara və Təşkilati Performansa Yeni yanaşmalar, N. Y.: John Wiley və Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Beləliklə, liderlik tərzinizi bilmək istəyirsiniz. Təlim və İnkişaf (2): 1974.1-15.

7. House R. J… Liderliyin effektivliyinin yol-məqsəd nəzəriyyəsi. İnzibati Elm Rüblük 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Liderliyin əvəzi: mənaları və ölçüləri. Təşkilati Davranış və İnsan Performansı 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. İdarəetmə Effektivliyi N. Y., 1970.

10. Spenser, Herbert. Sosiologiya Araşdırması. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Liderliyin Yol Məqsəd Teorisi: Qismən Test və Təklif Edilən İnkişaf // Akademiya İdarəetmə Jurnalı -18, No 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Liderlik və Təşkilatçılıq. Davranış Elmi Yanaşması N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Liderlik və Qərar Verme. Pittsburgh Universiteti Mətbuatı: Pittsburgh. 1973.