Menecer - Tabe Olanlar: "tərcümə çətinlikləri"

2024 Müəllif: Harry Day | [email protected]. Son dəyişdirildi: 2023-12-17 15:39

Bu xüsusiyyəti menecerlərin kommunikativ bacarıqlarının inkişafı nümunəsində xüsusilə aydın şəkildə izləmək olar. Bir məşqçi, zahirən sadə və texnoloji bir istəklə işə gəlir və bir çoxu iş psixologiyası sahəsindəki problemlərin mərkəzinə düşür. Və ya lider şöbədəki ünsiyyəti yaxşılaşdırmağa qərar verir və buna cavab olaraq işinə inamının aşağı olmasına əsaslanaraq tabeliyində olanlardan müqavimət alır.

Belə hallarda nə etməli? Məşqçinin tövsiyələri - təhlil, idarəetmə və şəxsi səmərəliliyin artırılması, yeni əlaqələr ssenarisi.

1. Valideyn-uşaq münasibətləri

Liderlərdən belə ifadələr eşitmisiniz (və bəlkə də söylənmisiniz)? "Komandam (şirkətim) mənim ailəmdir", "Tabeliyində olanlar uşaq kimidir, tərbiyə almalıdırlar", "Niyə belə davranırlar, mən onlara bütün qəlbimlə yanaşıram!" və s. Əgər belədirsə, bir komandada valideyn-uşaq münasibətlərini müşahidə etmək imkanınız var. Baba (və ya ana) menecerdir, uşaqlar tabedir. Daha az tez -tez, amma əksinə olur. Məlumdur ki, valideyn nəzarət edə və ya qayğı göstərə bilər. Diqqətlə baxın, əgər menecer dominant və ya analitik idarəetmə tərzi nümayiş etdirirsə, o, nəzarətçi valideyndir. İlham verən və komanda quran liderlər qayğıkeş bir valideyn rolunu oynayır.

Belə bir əlaqənin nəticəsi nədir? Menecerlərin sifariş verdiyi təlim proqramlarından nümunə götürə bilərsiniz. Nəzarət edən valideyn komandanı sıxışdırdığından, heç kimin öz fikrini söyləməsinə icazə vermədiyindən, istəklər fəallıq və təşəbbüskarlıq inkişaf etdirmək üçün təlimlər olacaq. Tabe olanlar, proqramlara dostcasına gedəcəklər və görüşlər və görüşləri planlaşdırdıqları kimi onlara da susacaqlar. "Təşəbbüs cəzalandırılır" - bu, valideynləri idarə edən bölmələrdə ünsiyyətin şüarıdır.

Qayğıkeş bir valideyn bölmənin büdcəsini sonsuz korporativ tədbirlərə və komanda qurma təliminə xərcləyəcək. Əvvəlcə işçilər bütün əyləncəli tədbirləri bir partlayışla keçirirlər, əylənirlər və sonra bu cür toplantılara qatılmamaq üçün yaxşı səbəblər axtarmağa başlayırlar.

Lider, komandanı toplaya bilmədiyinə və "gözlərinə atəş yandıra bilməyəcəyinə" görə əsəbiləşəcək. Və tabe olan uşaqlar bu oyundan sadəcə bezmişlər, artıq başqa bir oyun oynayırlar, məsələn, dostdurlar və ya bir-birlərinə qarşı müharibə aparırlar.

Bir lider, böyüklər üçün ən təşkilati baxımdan ən doğru mövqeyə necə qayıda bilər? Bu vəziyyətdə, məşqçi texnologiyaları dərhal kömək edəcək:

- menecer-məşqçinin və tabeliyində olanların məsuliyyətini və təşəbbüskarlığını artırmaq;

- şəxsi töhfəyə əsaslanaraq nəticə əldə etməyin səbəblərini görməyi öyrətmək;

- münasibətlərdə tərəfdaşlığı inkişaf etdirmək.

Valideyn-uşaq münasibətlərində ünsiyyət problemləri:

- danışmaq, amma məsələnin mahiyyətini çatdıra bilməmək

- qulaq as, amma eşitmə

- eşitmək amma başa düşməmək

- başa düş, amma heç nə etmə

- razılaşdırılmış şeyi etmə

2. Ünsiyyət maneələri

Çox vaxt tabeliyində olanlarla ünsiyyətdə olan problemləri həll etmək üçün məşqçi meneceri öz nitqini təhlil etməyə dəvət edir. Məsələn, komanda ilə gündəlik ünsiyyətdə istifadə etdiyi adi formulalar nələrdir. Belə bir qiymətləndirmə, həmsöhbətlərin kommunikativ axınını maneə törədən formulalar-maneələri görməyə imkan verir. Ünsiyyət maneələri həmişə müqavimət, qəzəb və antipatiyaya səbəb olur, nəticədə tabeliyində olanlar müdirə inam hiss etmirlər.

Yuxarıdakı maneələri diqqətlə nəzərdən keçirsəniz, tabeliyində olanlarla ünsiyyətimizin əsasən onlardan ibarət olduğunu görə bilərsiniz. Bəzi tədqiqatçılar bu rəqəmi 90%olaraq göstərirlər. Və sonra da hər şey dəyişdirilə bilər: növbəti görüşdə və ya digər komanda yığıncağında dediklərinizi yazıcıya yazın. Çıxışınızda hansı münasibətlərin və ünsiyyət maneələrinin üstünlük təşkil etdiyini diqqətlə dinləyin?

Daha sonra yeni, təsirli bir ssenari yazın - tənqidi inkişaf rəyləri, istiqamətlər, direktivlər və tövsiyələrlə məşqçilik sualları ilə əvəz edin. Onları yeni söz ehtiyatınıza aktiv şəkildə daxil edərək köməkçi ifadələr haqqında da unutmayın.

Kömək ifadələri - Bunlar həmsöhbətinin özünə hörmətini müsbət təsir edən, ona seçim etmə imkanı verən, öz əhəmiyyətini hiss etməsinə imkan verən formulalardır, Məsələn:

- Bu istiqamətdə mütəxəssissiniz

- Bu mövzuda fikirləriniz mənim üçün çox önəmlidir

- Mən sizə bir neçə alternativdən danışacağam, ancaq siz seçim edəcəksiniz

3. Geribildirim olmaması

Əlaqə çatışmazlığı (və bəzən olmaması) kimi tabeliyində olanlarla ünsiyyətdə belə bir problem, komandanın və hər bir işçinin fəaliyyətinə təsir göstərir. Menecerlərin geribildirim verməməsinin və tələb etməməsinin əsas səbəbi idarəetmə texnologiyaları və alqoritmləri bilməmələridir. Bugünkü sütunda menecerlərə gündəlik idarəçilik fəaliyyətlərində kömək edəcək bir texnikanı nəzərdən keçirməyi təklif edirəm.

SCORE modeli

Bu texnologiya, müəllifləri Dilts və Epstein (1987, 1991) tərəfindən məlumatları təşkil etmək üsulu olaraq hazırlanmışdır. İdarəetmə SCORE-dən həm problem həll edən bir model, həm də geribildirim sessiyası quruluşu olaraq istifadə edir.

Mərhələ 1 məşqçilik sualları:

Baş verən vəziyyəti təsvir edin. Hərəkətlərinizi əvvəlcədən planlaşdırmısınızmı? Nə oldu? Hansı tədbirlər görülüb?

Mərhələ 2 məşqçilik sualları:

Bu vəziyyətə tam olaraq nə səbəb oldu? Daxili amillər, xarici faktorlar nələrdir? Məsuliyyət dairənizdə baş verənlər nə dərəcədədir?

Təlim sualları 3 mərhələ:

Bu vəziyyətdən çıxmağın ən yaxşı nəticəsi nədir? Nə ola bilər? İdeal həll nə kimi görünür? SMART məqsədinizi təsvir edin

Təlim sualları 4 mərhələ:

Bu problemin həllində kim və necə kömək edə bilər? Məqsədinizə çatmaq üçün hansı mənbələrə ehtiyacınız olacaq? Nə sürətli nəticələr verə bilər?

Mərhələ 5 -də məşqçilik sualları:

Nəticə əldə edildikdə nə baş verir? Hədəfə çatmağın nəticələri nələrdir? Nəticədə nə öyrənəcəksiniz, hansı təcrübə əldə edəcəksiniz? Bu problemin həlli həyatınızın qalan hissəsinə necə təsir edəcək?

İşçilərin şəxsiyyətinə deyil, hərəkətlərinə diqqət yetirsəniz və dəyişdirilə bilən cəhətləri təhlil etsəniz, rəy təsirli olacaq. Ünsiyyət zamanı faktları təsvir edin, konkret olun və dəyər mühakimələrini çıxarın. Unutmayın ki, qiymətlər tabeliyində olanlarla qarşılıqlı münasibətlərdə aşılmaz maneələr yarada bilən ünsiyyət maneələridir.

4. Dialoqun olmaması

Komanda ilə qarşılıqlı əlaqədə "dinləmə və danışma" nın ideal tarazlığı 70% x 30% -dir. Əlaltılarınızı daha səmərəli idarə etmək üçün danışdığınızdan iki dəfə çox dinləyin. Və "nitqi tutduğunuz" anlarda belə, həmsöhbətinizlə danışmaq imkanı verin. Axı başqa bir kommunikativ səhv dialoq apara bilməmək ola bilər. Məşqçilik sualları bu bacarığı inkişaf etdirməyə kömək edə bilər. Fikirlərinizi suallar şəklində formalaşdırmağı öyrənin və yaxın gələcəkdə komanda ilə münasibətlərdə müsbət dinamika əldə edəcəksiniz.

Açıq suallar həmsöhbətin aktivliyini artırmaq və ya ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Ətraflı bir cavab və ya bir neçə variant təklif edin

Qapalı suallar nəyisə təsdiqləmək, təsdiqləmək və ya inkar etmək. Nəticə monosyllabic cavab olacaq.

Konvergent suallar anlayışı artırmaq üçün təyin edilmişdir (şərh üçün):

• niyə?
• niyə?
• səbəbləri nədir?
• kim qazanclı deyil?
• niyə qazanclı deyil?

Fərqli suallar alternativ tapmağa xidmət edir:

• əgər [olmayacaq] nə olacaq?
• daha çox etmək üçün nə edə bilərsən …?

5. Dinləyə bilməmək

Müdirin dinləmək bacarığının olmaması səbəbindən şöbədəki ünsiyyət prosesi birtərəfli olur. Fikrini bildirir, əmr verir və fikir yaradır. Ancaq tabeliyində olanları dinləmir, problemləri və motivləri, problemlərin həlli ilə bağlı fikirlərini anlamır. Və beləliklə təşəbbüs qönçəni öldürür.

Dinləmə bacarıqlarınızı məşqçilik texnologiyalarından biri ilə təhlil edin. Bəlkə də komandanızın zəif çıxışının səbəbi budur?